Op moment van schrijven zijn professionals in het brede HR-werkveld aan de slag via WeAreHR!. Esther de Haan – Luijer en Hans Harteveld, associate partners bij WeAreHR!, lichten in dit artikel toe hoe het werkt om via WeAreHR! te werken.

Introductie WeAreHR!
Een kleine introductie voor wie WeAreHR! nog niet zo goed kent. WeAreHR! is een groeiend kennisnetwerk van zelfstandige HR-professionals die met elkaar samenwerken. Aangesloten zijn ervaren professionals (onder wie HR-adviseurs, projectmanagers en interim-managers) met minstens tien jaar ervaring in het werkveld.

Esther de Haan – Luijer en Hans Harteveld sloten zich als één van de eerste associates aan bij het netwerk. Hans Harteveld: “Als zelfstandig ondernemer, gespecialiseerd in Learning & Development, zocht ik een manier om mijn kennis te delen en te leren van ervaringen van anderen. Ervaringen die breder gaan dan mijn eigen kennis.”

Esther: “Juist die onderlinge verbinding zorgt voor succes. En dat willen we, want ambitieus en ondernemend zijn we in onze wil om onze klanten behulpzaam te kunnen zijn bij al hun HR-vraagstukken.”

Klanten helpen met hun HR-vraagstukken
Esther: “Juist door het grote netwerk van onze huidige associates lukt het altijd om onze klanten te helpen met hun HR-vraagstukken. Zelf ben ik gespecialiseerd in E-HRM. Ik adviseer onder andere organisaties over de implementatie van E-HRM of ondersteun bij aanbestedingen op dat vlak. Het is een vakgebied waar nog niet zoveel HR-professionals in gespecialiseerd zijn, terwijl de vraag uit de markt groot is. Ik wil mijn klanten graag verder helpen, óók als ik daar zelf geen ruimte voor heb. Dan is het fijn om een kandidaat uit ons eigen netwerk te kunnen voorstellen. Iemand die we zó goed kennen dat we ervan overtuigd zijn dat deze kandidaat minstens dezelfde kwaliteit kan leveren als dat we dat zelf zouden kunnen. Warm aanbevolen dus.”

HR-kandidaten uit het eigen netwerk
Hans Harteveld: “Dat warme voorstellen onderscheidt ons van werving- en selectiebureaus. Overigens blijven we zelf regisseur/eigenaar van de opdracht en in het hele proces betrokken. Zo sluiten wij de overeenkomst met de klant. Ook de administratieve afhandeling verloopt via WeAreHR!. Net als de tussentijdse voortgangsgesprekken met de kandidaat. Dat is toch anders dan de koude benadering via LinkedIn of een stapel cv’s voorleggen.”

Esther: “We zijn geen cv-schuivers en willen dat ook niet worden.” Hans: “Ons uitgangspunt is de juiste persoon op de juiste plaats. Op deze manier helpen we onze klanten maar ook de professionals uit ons netwerk. Dat zijn onder andere echte eenpitters die een kei zijn in hun vak.”

Match tussen vraagstuk en kandidaat met de juiste expertise
De expertise van en via WeAreHR! wordt ingeschakeld voor zeer uiteenlopende vraagstukken. Hans: “In een bedrijf waar ik zelf een rol vervul op het gebied van Learning & Development wilde men grote stappen maken met de implementatie van een Learning Management System (LMS). Wij hebben daar een kandidaat uit ons eigen netwerk voor kunnen vinden, die zich daar al lange tijd volledig op focust. Ik zorgde voor een uitgebreide briefing waardoor deze persoon niet koud aan de klus begon. Dat is winst voor iedereen. Wekelijks spreek ik de voortgang door met deze kandidaat. Ook de financiële afhandeling naar zowel de kandidaat als de klant verloopt via WeAreHR!. Wat ik merk, is dat zowel de klant als de kandidaat het fijn vindt om één aanspreekpunt te hebben en daarmee rechtstreeks te schakelen.”

Esther: “Op dezelfde manier hebben we een oplossing kunnen vinden voor een organisatie die ondersteuning zocht bij de aanbesteding van E-HRM. Ik ken een aantal toppers met een vergelijkbare expertise als de mijne. In deze beide voorbeelden waren het opdrachten voor bestaande klanten waar we de cultuur en de mensen al kennen. Maar we zetten ons net zo graag in voor een profit of non-profit organisatie die via onze website bij ons terechtkomt en met wie we nog een band mogen opbouwen. We gaan graag de verbinding aan om zo de kwalitatief beste oplossing voor de klant te realiseren en we met recht kunnen zeggen: ‘warm aanbevolen’.”

Over Esther de Haan – Luijer (Kortenhoef)
Esther de Haan – Luijer is gespecialiseerd in het professionaliseren, innoveren en digitaliseren van HR-processen voornamelijk bij overheids-, onderwijs-, gemeentelijke – en zorginstellingen. Het aanbesteden van E-HRM-systemen is haar andere expertise. Als verbinder pur sang werd Esther halverwege 2019 associate partner bij WeAreHR!. Esther: “Door verbinding creëren we samen succes. Daar krijg ik iedere keer opnieuw energie van!”

Over Hans Harteveld (Sassenheim)
Hans Harteveld heeft ruime ervaring op het gebied van IT en Learning en Development. Hij combineert zijn L&D functie bij PostNL met de rol als associate partner bij WeAreHR!. Dit laatste om zijn kennis te delen en te leren van de ervaringen van anderen. Hans: “Binnen WeAreHR! is het halen én brengen. En juist met elkaar vormen we een succes. Waarbij ik de aandacht voor elkaar binnen dit netwerk uitzonderlijk vind. Thema’s die momenteel in mijn vakgebied spelen, zijn future work skills en (digital) up- en reskilling. Binnen WeAreHR! wisselen we informatie over onder andere deze thema’s uit zodat we onze klanten weer beter kunnen helpen.”

---

Geïnspireerd? Meer weten? Neem vrijblijvend contact op met WeAreHR!.

Medewerkers vanuit hun kracht laten werken?
Overweeg zelforganisatie als besturingsmodel!

Door: Susanne van Doornik, organisatieontwikkelaar en verandermanager, associate partner WeAreHR!

Blije medewerkers die werken vanuit hun kracht en de veerkracht hebben om tegenslagen aan te kunnen. Dat is haalbaar met zelforganisatie als besturingsmodel volgens Susanne van Doornik. In dit artikel meer over hoe Susanne tegen zelforganisatie aankijkt en over haar ervaring met de transitie naar zelforganisatie bij De Rijnhoven*, gespecialiseerd in kleinschalig groepswonen voor onder andere mensen met dementie.

Over zelforganisatie
Zelforganisatie is een besturingsmodel, waarbij je op basis van een duidelijk kader teams de ruimte geeft om zelforganiserend te zijn. Verantwoordelijkheden liggen zo laag mogelijk in de organisatie. Er blijft echter sturing vanuit de leiding en een structuur met toezicht, bestuur en directie. Daarbinnen wordt verantwoordelijkheid zo laag mogelijk gelegd. Als je de transitie wilt maken naar zelforganisatie, dan is de startvraag wáárom je dat wilt. Waar komt de wens om anders te willen besturen vandaan? Welk beeld heeft men erbij? Als de motivatie slechts is om processen efficiënter te laten verlopen en daarmee te bezuinigen, dan heeft zelforganisatie geen kans van slagen. Overigens is er niks mis mee om te kijken naar efficiency van processen en de gelaagdheid van een organisatie, maar zelforganisatie an sich levert je geen geld op. Je moet het immers ook faciliteren. Wie met zelforganisatie aan de slag wil, moet oprecht geïnteresseerd zijn in het ontwikkelen van medewerkers en hun autonomie.

Toegevoegde waarde van eigenaarschap
Als ik word benaderd om een organisatie te begeleiden in de transitie naar zelforganisatie, wil ik daarom vooraf weten wat de verwachte toegevoegde waarde van eigenaarschap is. En vooral hoe eigenaarschap bijdraagt aan deze vier uitgangspunten:
– De tevredenheid van de cliënt en zijn netwerk;
– De tevredenheid van de medewerkers en de vrijwilligers;
– De financiële gezondheid van de organisatie;
– De bijdrage aan de kwaliteit van leven.
Ik toets elke opdracht vooraf aan deze principes. De vraag van De Rijnhoven bekeek ik ook vanuit die invalshoek.

Zelforganisatie, toepasbaar in velerlei branches
Zelf ben ik ‘opgegroeid’ in de zorg. Dáár ligt mijn expertise. Echter, zelforganisatie is toepasbaar in velerlei branches. Het gaat immers over de hoge mate van eigenaarschap en het zo laag mogelijk wegleggen van verantwoordelijkheden in de organisatie waarbij de professional zelf aan zet is. Dat kan overal als alle lagen in de organisatie ervoor openstaan. De kunst is om mensen in alle lagen van de organisatie mee te nemen in het gedachtegoed over zelforganisatie, waarbij je medewerkers inzet op basis van hun capaciteiten en deskundigheid.

Transitiefase
Bij De Rijnhoven stond het vergroten van het zelforganiserend vermogen van de zorgteams al sinds 2013 op de agenda. Van 2013 tot begin 2016 is er veel intern gesproken over zelforganisatie. Van abstract en vaag naar meer concreet en beheersbaar. In 2016 is voor een periode van twee jaar een transitieteam geformeerd om de organisatie bij deze verandering te begeleiden. Ik maakte deel uit van dit transitieteam. De eerste stap voor de teams in de transitie was om zelf verantwoordelijkheid te krijgen over het roosteren. Met het zelfroosteren begon het groeiproces.

Tijdens de transitiefase bij De Rijnhoven was de regel: ‘Wat decentraal kan, wordt decentraal geregeld. Waar het efficiënter is om dat centraal te organiseren, wordt dit centraal gedaan.’ De vraag ‘voegt het wat toe aan de kwaliteit van leven van de bewoners en/of cliënten’ was hierbij een sturend afwegingskader. De vier sturingsprincipes waarlangs de transitie is verlopen:
– Leiderschap door samenwerking;
– Eigen regelruimte voor medewerkers;
– Cliënt met zijn vraag centraal;
– Lerende organisatie.

In mijn rol als transitiemanager bij De Rijnhoven was ik onder andere betrokken bij de transitie van de ondersteuningsstructuur. Van oudsher ondersteunden de stafdiensten als Personeel & Organisatie, Finance & Insurance en Kwaliteit de managers in plaats van de teams. Zij moesten de omslag maken naar het ondersteunen van de teams en de professionals. Succes van zelforganisatie staat en valt bij een adequate ondersteuning van de teams.

De meest natuurlijke reactie bij een verandering als deze is weerstand. Ook daarover ging ik met medewerkers in gesprek. Weerstand is niet erg; het geeft aan dat mensen kritisch betrokken zijn. Als zij dan vervolgens ervaren dat zij ruimte hebben om te mogen leren (lees: fouten te mogen maken) en zelf veel meer kunnen dan zij vooraf dachten, ontstaat energie en enthousiasme. Mensen beschikken over zoveel veerkracht. Heel mooi!

Lerende organisatie
Bij de beëindiging van de transitiefase – want zoals je die start moet je die ook goed afsluiten – ben ik bij De Rijnhoven nog twee jaar aangebleven als organisatieontwikkelaar. Als de transitie formeel is afgelopen, dan begint het eigenlijk pas. De Rijnhoven is als organisatie lerende, maar nergens heerst het gevoel dat zelforganisatie teruggedraaid zou moeten worden. Vanuit de hele organisatie is er steun voor deze filosofie, die vraagt om volhouden, investeren, bijsturen en reflecteren. De grootste uitdaging was daarbij de coronacrisis. Toen in maart 2020 bij de eerste intelligente lockdown de verpleeghuizen van de een op de andere dag op slot gingen, kwam leiderschap pas echt om de hoek kijken. Op dat moment kon niet meer aan teams worden gevraagd wat ze ervan vonden en hoe zij daar mee om zouden gaan. De omstandigheden vroegen om regie, maar wel met de uitleg waarom de leiding deze regie pakte en deed wat zij deed. Om dan zelforganisatie nog in volle glorie vorm te geven is een uitdaging. Dan geef je zelfs in een crisissituatie vorm aan een lerende organisatie. De complimenten hoe ze dit bij De Rijnhoven hebben aangepakt.

Zelforganisatie; een succes of niet
Zelforganisatie wordt niet in elke organisatie een succes. Het vraagt om veel doorzettingsvermogen waarbij je drie stappen vooruitzet en twee terug. Het succes bij De Rijnhoven heeft te maken met de zorgvuldigheid waarmee alle processen zijn verlopen, met een management dat zich er voor inzet en met medewerkers die hun eigen ambassadeur zijn. Aan de hand van regelmatige evaluatie worden zaken bijgesteld. Zo moet je durven om taken weer terug te nemen en centraal te gaan regelen. Het is volhouden, investeren, bijsturen en reflecteren om de teams verder te helpen in hun zelforganisatie. Dat is iets anders dan het zomaar weer van hen overnemen.

Zelforganisatie leidt tot betrokken en bevlogen medewerkers die snappen waar het over gaat en zichzelf durven te zijn. Dat is het goud van je organisatie. Je missie en visie kunnen nog zo mooi zijn op papier, maar ze gaan door de handen van je medewerkers. Zíj maken de missie en visie waar. Dat kan alleen als je op hen vertrouwt en hen voldoende equipeert om hun werk zélf te laten doen.

Drie aandachtspunten voor organisaties die de transitie naar zelforganisatie willen maken

1. Vraag je af: waarom wil je de stap naar zelforganisatie maken? Oprechte interesse in de ontwikkelkracht van medewerkers is een vereiste om de transitie naar zelforganisatie te laten slagen.

2. Toets je intentie aan de vier uitgangspunten:
De tevredenheid van de cliënt en zijn netwerk;
De tevredenheid van de medewerkers en de vrijwilligers;
De financiële gezondheid van de organisatie;
De bijdrage van zelforganisatie aan de kwaliteit van leven.

3. Zijn de randvoorwaarden op orde om zelforganisatie te laten slagen? (o.a. de bereidheid om ander leiderschap te tonen, de bereidheid om los te laten en het anders te willen doen, voldoende medewerkers om de beweging te maken).

Over Susanne van Doornik (Soest)
Susanne sloot zich begin 2021 als organisatieontwikkelaar & verandermanager aan bij WeAreHR!. Susanne: “Het is een groot netwerk met veel kennisdragers. De toegevoegde waarde vind ik dat we van elkaars kennis gebruik kunnen maken, waarbij ik mijn expertise over zelforganisatie in breng.”

*Met dank aan De Rijnhoven voor het mogen noemen van hun zorgorganisatie als voorbeeld van een lerende organisatie die de transitie naar zelforganisatie heeft aangedurfd en aangepakt.

---

Geïnspireerd? Meer weten? Neem vrijblijvend contact op met WeAreHR!.

Overheid stimuleert scholing
Onderdeel van het tweede steunpakket voor de economie is de scholingsregeling ‘NL leert door’. Wat houdt de regeling precies in?

“We moeten realistisch zijn, we gaan een nieuwe fase in en daarbij hoort scholing. We moeten mensen zoveel mogelijk in staat stellen zich opnieuw te oriënteren, zodat ze beter uitgerust zijn voor de arbeidsmarkt van straks.”
– Wouter Koolmees, minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Op woensdag 20 mei kondigde het kabinet een nieuw pakket aan maatregelen aan om de Nederlandse economie te ondersteunen. Opvallend onderdeel is ‘NL leert door’. Een regeling waarmee werknemers die hun baan verliezen, zich kunnen omscholen naar beroepen waaraan in de nabije toekomst veel behoefte is. Naar alle waarschijnlijkheid start deze regeling per 1 juli 2020 en loopt door tot tenminste het einde van dit jaar. De regeling kan voor veel werkgevers en werknemers een oplossing bieden in deze coronacrisis.

Samenhang met crisismaatregelen
Het kabinet zette al in op tijdelijke inkomensondersteuning voor zelfstandigen (TOZO) en het behoud van bestaande werkgelegenheid (NOW). Die maatregelen zijn weer opgenomen in het tweede steunpakket. De overheid speelt echter ook in op de gevolgen van de coronacrisis op de langere termijn. Banen en bedrijven zullen verdwijnen, terwijl op andere plaatsen nieuwe werkgelegenheid zal ontstaan.
Als aanvulling op de bestaande maatregelen, vraagt het kabinet daarom in de tweede termijn voor de crisismaatregel NOW een inspanningsverplichting voor werkgevers om hun werknemers te stimuleren om aan bij- of omscholing te doen. De regeling ’NL leert door’ moet scholing onder werknemers een boost geven.

Inhoud pakket
Het steunpakket bestaat uit ontwikkeladviezen, online scholingsmogelijkheden en een bewustwordingscampagne in samenwerking met werkgevers, sociale partners, O&O fondsen, leerwerkloketten, uitvoeringsinstellingen en opleiders. Met deze uitgebreide samenwerking wil de overheid de beoogde doelgroep bereiken en bewust maken van de mogelijkheden om zich verder te ontwikkelen door middel van scholing.

Wil je weten hoe jouw bedrijf of instelling zijn voordeel kan doen met de nieuwe regeling? Of ben je op zoek naar mogelijkheden om jouw personeel bij, of om te scholen zodat zij klaar zijn voor de veranderende toekomst? WeAreHR!! helpt je graag en zoekt samen met jou de beste opties voor scholing.

Neem contact op met WeAreHR!! voor een eerste kennismaking en de mogelijkheden.

Kijk voor meer informatie over de verlenging en uitbreiding van het noodpakket banen en economie op:
https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2020/05/20/coronavirus-verlenging-en-uitbreiding-noodpakket-banen-en-economie

De noodzakelijke voorbereidingen op een rij

De maatregelen rond het coronavirus worden voorzichtig versoepeld, maar dit heeft helaas nog niet meteen zijn weerslag op de economie. Als ondernemer of bestuurder moest u de laatste maanden misschien al snijden in de (variabele) kosten en investeringen uit- of afstellen doordat u inkomsten zag teruglopen door coronamaatregelen. Inmiddels merken steeds meer ondernemers dat zelfs het schrappen van functies, het samenvoegen van afdelingen of zelfs het sluiten van vestigingen onafwendbaar is om kosten te reduceren, efficiënter te werken en een personeelsomvang te creëren die beter is afgestemd op de verminderde dan wel veranderde behoefte van de onderneming.

Door wijzigingen aan te brengen in de organisatie-inrichting, kan toegewerkt worden naar een meer toekomstbestendige onderneming. Wilt u weten of en hoe u het best kunt reorganiseren?
Zorg dan voor een gedegen voorbereiding.

De volgende handreikingen kunnen helpend zijn in de voorbereidingsfase van een reorganisatie:
• Vorm een kernteam dat beschikt over de benodigde expertise en dat snel met elkaar kan schakelen.
• Herrijk de visie van de organisatie op basis van mogelijke toekomstscenario’s. Waar richt de organisatie zich idealiter op? Wie of wat is daarvoor nodig en wie of wat mogelijk minder of niet?
• Definieer scherp hoe de toekomst van de organisatie eruitziet als er niet wordt ingegrepen.
• Overweeg alternatieven en bepaal waarom deze minder geschikt zijn dan de gekozen richting. Dit is relevant om in een later stadium aan de OR, vakbonden of het UWV toe te kunnen lichten waarom een reorganisatie onvermijdelijk is. In dit kader moet bijvoorbeeld helder zijn waarom geen beroep op de NOW-regeling kon worden gedaan of waarom deze maatregel niet voldoende is (geweest). Het UWV toetst dit niet uitgebreid, maar kijkt in ieder geval tijdens de NOW-periode of in redelijkheid tot een ontslagprocedure is gekomen ondanks het bestaan van de steunmaatregel van de overheid.
• Zorg ervoor dat de financiële-, personeels- en salarisadministratie op orde is. Breng ook personeelsdossiers op orde. Zijn de dossiers compleet? Kloppen functienamen en -beschrijvingen nog?

NOW 2.0
Vanaf 1 juni geldt de nieuwe Noodmaatregel Overbrugging Werkgelegenheid (NOW). Volgens de nieuwe maatregel worden werkgevers nog steeds gekort op hun subsidie, wanneer zij een werknemer ontslaan terwijl gebruik is gemaakt van de regeling. De bestaande extra korting van 50 procent bij bedrijfseconomisch ontslag vervalt echter. Bedrijven verklaren bij de nieuwe NOW-aanvraag wel dat zij overleggen met vakbonden als zij voor meer dan 20 medewerkers bedrijfseconomisch ontslag willen aanvragen. Dit sluit aan bij de regelgeving rondom collectief ontslag. Bereiken werkgevers geen akkoord met de vakbonden (of een andere personeelsvertegenwoordiging indien er geen vakbond betrokken is), dan moet er een aanvraag voor mediation zijn gedaan bij (een nog op te richten commissie van) de Stichting van de Arbeid. Ontbreekt een akkoord of een mediationverzoek, dan volgt een korting van de NOW van vijf procent op het totale subsidiebedrag.
Deze extra regeling komt naast de bestaande systematiek in de NOW dat er voor ontslagen medewerkers geen loonsubsidie wordt ontvangen. Ook staat de NOW los van de bescherming door het ontslagrecht en van de regels voor collectief ontslag, de WMCO.

• Stel uzelf goed op de hoogte van relevante wet- en regelgeving en actuele informatie. Denk hierbij vooral aan het Burgerlijk Wetboek, de Ontslagregeling, de UWV uitvoeringsregels die gelden bij ontslag om bedrijfseconomische redenen, de Wet Melding Collectief Ontslag, de Wet op de ondernemingsraden en eventueel de SER Fusiegedragsregels. Denk ook aan de regelingen omtrent de wettelijke transitievergoeding en de NOW-regeling. Aan te raden is om een juridisch adviseur in de arm te nemen om hierbij te ondersteunen. Dat is relevant om te voorkomen dat in een vroeg stadium cruciale zaken over het hoofd worden gezien of onjuist worden ingestoken.
• Vorm in de voorbereidingsfase van het reorganisatieproces een duidelijk beeld van de gewenste organisatiestructuur na de reorganisatie. Maak inzichtelijk welke functies in welke aantallen nodig zijn in de nieuwe structuur inclusief functie-eisen en beloningsstructuur. Op basis van deze informatie in combinatie met dezelfde gegevens over de huidige organisatiestructuur, kan een voorlopige ontslaglijst worden gemaakt.
• Stel een reorganisatieplan op. Het reorganisatieplan bevat de onderbouwing van de noodzaak van de reorganisatie, de inhoud van het (voorgenomen) reorganisatiebesluit en het doel van dat besluit.
• Werk het reorganisatieplan uit tot een draaiboek waarin zoveel mogelijk wordt aangegeven op welke wijze (inhoud en tijdstip) acties naar de diverse betrokkenen dienen te worden ondernomen (datum, wie doet wat, netwerkanalyse, etc.).
• Stel een communicatieplan op dat erin voorziet dat alle betrokkenen bij het reorganisatie-proces op de hoogte worden gesteld van de stand van zaken en de genomen en nog te nemen maatregelen. Het kan zowel groepen als individuen betreffen. Denk eventueel ook aan het inschakelen van (externe) deskundigheid op het gebied van interne- en crisiscommunicatie.
• Weet wat er in Nederland en/of in de branche gebruikelijk is als het gaat om sociale plannen. Dit helpt in de voorbereiding en het overleg met de vakbonden, OR en andere stakeholders. Ook de voorlopige ontslaglijst beïnvloedt in belangrijke mate welke instrumenten in het sociaal plan worden opgenomen en hoe deze worden vormgegeven.
• Informeer de OR zo vroegtijdig mogelijk en betrek hen in het proces. Dat is belangrijk voor het begrip en draagvlak. De OR is ook een belangrijke schakel richting medewerkers. In ieder geval moet op basis van art. 25 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) een adviesaanvraag bij de OR worden ingediend. De OR moet in de gelegenheid zijn een advies te geven op een zodanig moment in de planning, dat zij nog wezenlijke invloed kan uitoefenen op het voorgenomenbesluit.
• Informeer medewerkers op hoofdlijnen zodra dit mogelijk is. Individuele gesprekken mogen pas worden gevoerd als het adviestraject met de OR is afgerond en er een uitvoeringsbesluit is genomen.

De hiervoor aangegeven stappen moeten worden gezet in de voorbereidingsfase van een reorganisatieproces. Zet deze stappen zorgvuldig en neem hiervoor voldoende tijd. Wanneer deze fase goed wordt doorlopen, zullen volgende fases eenvoudiger worden doorlopen. Hoe lang deze voorbereidingsfase gemiddeld in beslag neemt, is moeilijk aan te geven. Dit is afhankelijk van de omstandigheden zoals de complexiteit van de organisatie, de beschikbare capaciteit en de noodzaak om een reorganisatie snel door te voeren. In de volgende blog in deze serie staan we stil bij de implementatiefase van het reorganisatieproces.

Stappen die moeten worden gezet om succesvol te zijn in het post-corona tijdperk

Hoewel het managen van de crisis voorlopig nog bovenaan de agenda staat, komt er voor iedere organisatie vroeg of laat het moment om zich te bezinnen op het post-corona tijdperk. Wanneer je als
organisatie capaciteit vrij kunt maken om na te denken over de langere termijn, is dit het moment om een plan te maken. Niet alleen om te overleven, maar ook om succes te hebben in de wereld met én na COVID-19. Deze crisis gaat immers voorbij en dan moeten we de draad weer oppakken.

En dat is niet eenvoudig, want heel veel weten we nog niet. We weten niet of de curve verder blijft afvlakken. We weten niet of de zomermaanden ons helpen. We weten niet hoe snel er roepsimmuniteit
wordt opgebouwd of wanneer er een vaccin beschikbaar is. We weten bovendien niet of het virus muteert en in een andere vorm terugkeert. We weten niet wat de schade zal zijn aan onze economie en maatschappij.

Wat we echter wel weten, is dat er een tijd gaat komen dat we terugblikken op de coronapandemie en op de impact die ze heeft gehad op onze levens, onze organisaties, onze economie en maatschappij. Het moment dat we de draad weer oppakken, maar ook terugkijken, evalueren, afrekenen en vooral leren. Dat doen we namelijk na iedere crisis. Alle grote crises hebben de wereld sterk veranderd. Hoewel het postcorona tijdperk anders zal zijn dan het pre-corona tijdperk, kunnen we door logisch nadenken en verbeelden, scenario’s uitwerken hoe dit nieuwe tijdperk eruit zal zien. De coronacrisis vraagt om een hernieuwde oriëntatie op de toekomst. Visies worden opnieuw geformuleerd, strategieën opnieuw uitgestippeld, regels herschreven en organisaties anders ingericht.

Korte- en middellange termijn

Aangenomen wordt, dat we in de maanden mei en juni geleidelijk terugkeren naar een soort van normaal leven. Maar we gaan er ook vanuit, dat er tenminste tot aan de zomer van 2021 geen structurele terugkeer zal zijn naar ‘business as usual’. De komende periode zullen we leven in een wereld die af en toe aanvoelt als normaal, maar ook weer momenten van verstoring kent als gevolg van ingrijpende maatregelen van social distancing. Het belangrijkste doel voor organisaties moet zijn om inzicht te krijgen in de impact van deze verstoringen op hun branche, klanten en organisatie, zodat ze hierop snel en effectief kunnen inspelen. Organisaties die snel kunnen inspelen op dit ‘nieuwe normaal’, zullen een aanzienlijk concurrentievoordeel behalen en de Corona-crisis overleven.

Belangrijke vragen die alle organisaties moeten beantwoorden, zijn:
• Hoe bereiden we ons voor op interventies met social distancing, die wereldwijd in
verschillende perioden en met een verschillende impact van toepassing zullen zijn?
• Hoe kunnen we de impact van de volgende COVID-19-verstoringen beperken en
naadloos overstappen op nieuwe werkwijzen (zoals thuiswerken en ander
klantcontact)?
• Hoe zorgen we ervoor dat we in staat zijn om snel kansen te creëren in deze
dynamische omgeving?
• Hoe herstellen we snel na de huidige intelligente lockdown en zijn we succesvol in het
‘nieuwe normaal’?
• Hoe komen we sterker uit de ontwrichtingen dan andere organisaties?

Wanneer je als organisatie antwoorden kunt formuleren op deze vragen, dan ben je in staat om een strategie voor de komende 12 maanden te bedenken. Organisaties die meer inzicht hebben in de impact van toekomstige ontwrichtingen en investeren om ervoor te zorgen dat ze een robuuste organisatie zijn die dynamisch in kan spelen op verstoringen, zullen niet alleen overleven, maar ook succesvol zijn in een wereld na COVID-19.

Langetermijn
Voor de langere termijn (2+ jaar) zijn heel andere zaken van belang. Organisaties zullen zich moeten richten op de nieuwe routines die we tijdens de crisisperiode hebben aangeleerd en die we grotendeels ook na de pandemie zullen blijven hanteren. Miljoenen mensen werken thuis, overleggen op digitale wijze, geven hun kinderen thuisonderwijs, bestellen noodzakelijke boodschappen online en zoeken contact met eenzame en kwetsbare personen. De vaardigheden en ervaringen die nu worden opgedaan, zullen niet snel verdwijnen en zullen de komende jaren en misschien wel decennia veel invloed hebben op individuen, maatschappij en organisaties. Het is daarom cruciaal te bedenken wat de nieuwe routines betekenen voor de strategie en het businessmodel van een organisatie.
Zowel de overheid als organisaties zullen echter ook gaan terugblikken en lering trekken uit dat wat er niet goed is gegaan en in kaart brengen welke risico’s op de loer hebben gelegen of nog steeds liggen. Er worden gegarandeerd acties ondernomen om bij een volgende pandemie of andere crisis beter voorbereid te zijn of sneller te kunnen handelen. Ofwel; om veerkrachtiger te zijn als overheid of als organisatie.

Er zijn verschillende voor de hand liggende vragen waar organisaties een antwoord op moeten geven, zoals:

• Blijven online-meetings dominant? Wanneer bedrijven zich realiseren dat medewerkers bij thuiswerken niet inboeten aan productiviteit, ligt het in de lijn der verwachting dat werken op afstand definitief doorbreekt. Dit heeft verregaande implicaties voor de vraag naar kantoorruimte, maar ook voor woonvoorkeuren, woon-werkpatronen en reisgedrag. Ook ontstaat er een nieuwe/andere behoefte aan interactie met ‘collega’s’.
• Wordt meer overheidsbemoeienis blijvend geaccepteerd? Tijdens de pandemie wordt er meer dan ooit op de overheid geleund. We verwachten dat de overheid regie voert. In het verleden ontstonden uit crises nieuwe bevoegdheden en taken voor overheden. Als dit nu ook het geval is, kan dit veel impact hebben op de ontwikkeling van bedrijven en sectoren.
• Blijven de grote technologische bedrijven groeien na de crisis? Laten we onze privacy bezwaren meer varen?
• Lukt het om te blijven experimenteren? Organisaties zijn door omstandigheden gedwongen te experimenteren, te ondernemen en te pionieren. Het nemen van experimenteerruimte en het werken vanuit vertrouwen, in plaats vanuit nauwgezette regels, protocollen en besluitvormingsprocessen heeft veel innovatie gebracht. De vraag is of dit vastgehouden kan worden als de druk eraf is.
• Gaan we onze afhankelijkheid van internationale toeleveranciers verkleinen? Worden toeleveranciers blijvend lokaal of regionaal gekozen? Doordat grenzen grotendeels gesloten zijn, zijn er veel leveringsproblemen. Er wordt gezocht naar lokale of regionale alternatieven, die vaak ook prima blijken te zijn.
• Vermindert de inzet van arbeidsmigranten? Bedrijven die voor de crisis veel gebruik maakten van de inzet van arbeidsmigranten zullen dit wellicht heroverwegen, nu blijkt dat veel werkzaamheden ook opgepakt worden door medewerkers uit Nederland/de regio.
• Wordt de zorgsector blijvend meer gewaardeerd? En wordt er ingezet op versterking van de zorg? Nu zijn er al geluiden te horen van het structureel vergroten van de ICcapaciteit.
• Komt de ruil- en deeleconomie dichterbij? Ofwel; organiseren we ons leven blijvend minder via marktmechanismen, maar helpen we elkaar op verschillend vlak? Gaat het minder om groter, mooier, duurder?
• Etc., etc

Met behulp van antwoorden op dergelijke vragen, stellen organisaties zich in staat om toekomstscenario’s uit te werken. Deze toekomstscenario’s kunnen behulpzaam zijn bij het brainstormen
over nieuwe manieren om waarde te creëren, strategieën en plannen uit te werken en businessmodellen aan te passen. Want in staat zijn om af te schalen, in de kosten te snijden en financiering te realiseren voor de korte termijn is één ding, maar beginnen met nadenken over hoe je op de lange termijn waarde kunt creëren, is een tweede.

Hoe zorg je ervoor dat je klaar bent voor de toekomst?

Toekomstbestendigheid bereik je door een veerkrachtige en lerende organisatie te creëren. Dat betekent continu feedback verzamelen om vast te stellen in hoeverre de gekozen aanpak waarde creëert. Een lerende organisatie is in staat zichzelf voortdurend aan te passen aan haar veranderende omgeving. Deze continue transformatie vereist het aanleren van nieuwe vaardigheden alsook het afleren van oude gewoontes. Daarnaast is het zaak om dergelijke vraagstukken aan te pakken vanuit een multidisciplinair team, waarin alle relevante organisatieonderdelen en benodigde kennis is vertegenwoordigd, zodat integraal oplossingen worden uitgewerkt. In dit team zitten specialisten met kennis over financiering, strategie, financiën, personeel, juridische zaken, fiscaliteit en verandermanagement. Allemaal kennisterreinen die, afhankelijk van de eigen specifieke omstandigheden van een organisatie, in meer of mindere mate nodig zijn om te zorgen dat de continuïteit op korte en lange termijn wordt gewaarborgd. Een dergelijk multidisciplinair team stelt organisaties in staat om sneller, meer en waardevollere resultaten te leveren.
Hiervoor is wel nodig dat het team het vereiste mandaat krijgt.

Is het nu allemaal wel nodig?

Uiteraard kunnen we niet stellen dat het onmogelijk is dat we over een paar maanden terugkijken op een heftige maar korte crisis. In zo’n scenario worden alle feesten, congressen, reizen en diners
dubbel en dwars ingehaald, schieten de beurzen weer omhoog en blijft de huizenmarkt overeind. Sectoren die tijdens de crisis bijna waren opgeven, zoals horeca, de reisbranche, cultuur en zzp’ers krijgen het drukker dan ooit. Waarschijnlijker lijkt echter, dat de coronacrisis eerder langer gaat duren dan we aanvankelijk dachten dan korter. En ook zijn er volop signalen dat veranderingen blijvend zijn. Scenario’s zijn er echter niet om de toekomst te voorspellen, maar om ons denken te stretchen, eerder signalen op te pikken en hierop te reageren.

Wil je de veranderkracht van de organisatie vergoten? Wil je ervoor zorgen dat de mensen in de organisatie voldoende wendbaar en weerbaar zijn? Zie je je geconfronteerd met een mogelijke reorganisatie? WeareHR! helpt je graag bij dit type vraagstuk en kan praktisch en pragmatisch met oplossingen komen!

Je herkent het misschien wel uit je eigen kindertijd, of je ziet het bij je kinderen gebeuren. Groeien is een ingewikkelde, moeizame en soms pijnlijke ervaring. Zelf had ik als kind enorme last van groeipijn; pijn in botten, benen en knieën. Andere kinderen klagen veel over buikpijn. Vaak lees je dat deze ongemakken vooral voorkomen rondom een groeispurt die een kind doormaakt.
En dat is precies wat er in een organisatie ook gebeurt. Een groeispurt van een organisatie gaat vaak gepaard met groeipijn.

Al vele jaren geleden ontwikkelde Larry Greiner een model dat weergeeft wat er met organisaties gebeurt als ze snel groeien. Het model maakt onderscheid in 6 verschillende fases en telkens als er een overgang naar een volgende fase zit aan te komen, betekent dit een crisis binnen de organisatie. De groeispurt levert dus groeipijn op!
Het is weliswaar een oud model, maar het slaat nog steeds de spijker op de kop. Het is pragmatisch en eenvoudig en legt uit waarom managementstijlen, organisatorische structuren en coördinatiemechanismen in een bepaalde groeifase van een organisatie goed werken. Én ook waarom ze juist niet werken in een andere fase.

Kun je je voorbereiden op groeipijen die gaan komen?

Wanneer groeipijn precies gaat komen, weet je helaas nooit exact en misschien zelfs pas op een later moment dan dat je zou willen. Toch kun je je als ondernemer voorbereiden op groeipijn. De eerste en belangrijkste stap hiervoor is, je bewust zijn van de fase waarin jij met jouw organisatie verkeert en wat dat van jou als leider vraagt. Als je de fase bepaald hebt, weet je ook over welk onderwerp de komende crisis zal gaan. Maak dit bespreekbaar binnen je organisatie, zodat medewerkers zich ervan bewust zijn dat de onderneming zich goed ontwikkelt maar dat die groei wel wat groeipijn zal opleveren.

Zorg vervolgens voor een duidelijke richting die door iedereen in het bedrijf wordt omarmd, gevoeld en wordt uitgedragen. Wees niet verbaasd als er ondanks je voorbereidingen tóch sprake is van onderling gedoe. Het is volkomen normaal en hoort er helemaal bij.

HR bij groei
Een goede HR Business Partner kan je uitstekend ondersteunen bij groeivraagstukken. Een HR professional begrijpt jouw core business en kent de uitdagingen van de organisatie en die van jou als leider. Met deze kennis kan de vertaalslag worden gemaakt naar een passende organisatiestructuur, met heldere rollen, verantwoordelijkheden en processen en de daarbij horende organisatiecultuur. Wat is een effectieve manier van samenwerken? Hoe vind, bind en ontwikkel je de juiste mensen om de uitdagingen te realiseren? Kortom: hoe brengen we de organisatie van A naar B?
HR expertise inhuren
Gaan de ontwikkelingen zo snel, dat de HR capaciteit binnen jouw organisatie te beperkt is om op juiste wijze te ondersteunen bij groeipijn? Wilt je eens sparren over de groeipijnen waar je mee te maken hebt? Neem gerust contact op!
HR-scan
Geen goed advies zonder me te verdiepen in jouw bedrijf! Ik leef me in op de vraagstukken waar je tegenaan loopt. Ik onderzoek en analyseer wat er speelt.
Hoe gaan leidinggevenden en medewerkers met elkaar om?
Wat is jouw rol als eigenaar of directeur daarin?
Hoe zijn HR processen ingericht en wat is de kwaliteit van HR documenten?
Welke HR-instrumenten zijn er en hoe worden deze gebruikt?
En nog vele andere vragen. Het resultaat van deze analyse leidt tot hele frisse inzichten.
Met die inzichten worden oplossingen gecreëerd die passen bij de specifieke situatie. Ik achterhaal de vraag achter de vraag en denk mee in creatieve oplossingen. HR instrumenten die passen bij het bedrijf of de organisatie worden ontwikkeld en je wordt geholpen bij het regisseren van de veranderingen.
Als medewerkers merken dat er naar ze wordt geluisterd en er oog is voor hun belangen, groeit hun waardering voor het bedrijf en werk je sámen aan de bedrijfsgroei.
Vrijblijvend advies
Interesse in een gesprek over uw groeipijnen?
Bel gerust! tel. 06 – 13 25 69 03 of mail: mariekebaken@wearehr.eu

Onlangs heeft de Eerste Kamer ingestemd met de Wet arbeidsmarkt in balans (WAB), waardoor deze per 1 januari 2020 in gaat. Het is echter nu al van belang om rekening te houden met deze wet bij het verlengen van tijdelijke arbeidsovereenkomsten.

Voorsorteren op nieuwe ketenbepaling
Het is verstandig voor werkgevers om voor te sorteren op het feit dat per 1 januari 2020 de ketenbepaling weer wordt verlengd van twee naar drie jaar. Deze maatregel heeft een onmiddellijke werking. Dat wil zeggen dat op een arbeidsovereenkomst die eindigt op of na 1 januari 2020 een ketenbepaling van drie jaar van toepassing is, ook als de arbeidsovereenkomst is aangegaan vóór 1 januari 2020.

Voorbeeld 1: Heeft een werkgever vóór 1 juli 2019 al een jaarcontract en een halfjaarcontract met een werknemer gesloten, dan kan hij per 1 juli 2019 nog een jaarcontract met de werknemer sluiten zonder de termijn van de ketenbepaling te overschrijden.

Voorbeeld 2: Heeft een werkgever vóór 1 juli 2019 twee jaarcontracten met een werknemer gesloten, dan kan hij per 1 juli 2019 niet meer verlengen met een tijdelijk contract. In dit voorbeeld overschrijdt de werkgever op 1 juli 2019 namelijk al de tweejaarstermijn, terwijl dan nog de huidige regels gelden.

Actie!
1. Breng in kaart welke tijdelijke arbeidsovereenkomsten er zijn, wanneer ze eindigen, hoe lang ze dan hebben geduurd en het hoeveelste contract het is.
2. Herijk hoe vaak en tot maximaal wanneer de contracten verlengd mogen worden op basis van het huidige recht en het nieuwe recht/het overgangsrecht.
3. Houd bij het aannemen van nieuwe mensen de nieuwe regels in ogenschouw als het gaat om het afspreken van de duur van een tijdelijk contract.

Transitievergoeding bij niet verlengen contract
Door de WAB vervalt de voorwaarde dat een werknemer eerst twee jaar in dienst moet zijn geweest om bij contractbeëindiging een transitievergoeding te ontvangen. Een werknemer heeft hier straks direct na de start van de arbeidsovereenkomst recht op. Dit geldt dus ook bij ontslag in de proeftijd en bij het niet verlengen van een tijdelijk contract.

Verlengt een werkgever dus een tijdelijk contract van een werknemer, dan moet hij er rekening mee houden dat hij per 1 januari 2020 bij het niet verder voortzetten van dit contract een transitievergoeding moet betalen. Dit geldt ook als een werkgever een nieuw contract met een werknemer sluit dat eindigt op of na
1 januari 2020. Mogelijk is dit voor werkgevers een reden om een tijdelijk contract van een werknemer vóór
1 januari 2020 te laten eindigen. Aan de andere kant zal de transitievergoeding van werknemers met een kortdurend dienstverband doorgaans niet hoog zijn. Aan een werknemer die twee jaar in dienst is geweest, betaalt een werkgever per 1 januari 2020 bij ontslag of het niet verlengen van een tijdelijk contract twee derde maandsalaris.

Vrijblijvend advies?
Interesse in een gesprek over uw groeipijnen?
Bel gerust! tel. 06 – 13 25 69 03 of mail: mariekebaken@wearehr.eu