Maand: maart 2021

Op moment van schrijven zijn professionals in het brede HR-werkveld aan de slag via WeAreHR!. Esther de Haan – Luijer en Hans Harteveld, associate partners bij WeAreHR!, lichten in dit artikel toe hoe het werkt om via WeAreHR! te werken.

Introductie WeAreHR!
Een kleine introductie voor wie WeAreHR! nog niet zo goed kent. WeAreHR! is een groeiend kennisnetwerk van zelfstandige HR-professionals die met elkaar samenwerken. Aangesloten zijn ervaren professionals (onder wie HR-adviseurs, projectmanagers en interim-managers) met minstens tien jaar ervaring in het werkveld.

Esther de Haan – Luijer en Hans Harteveld sloten zich als één van de eerste associates aan bij het netwerk. Hans Harteveld: “Als zelfstandig ondernemer, gespecialiseerd in Learning & Development, zocht ik een manier om mijn kennis te delen en te leren van ervaringen van anderen. Ervaringen die breder gaan dan mijn eigen kennis.”

Esther: “Juist die onderlinge verbinding zorgt voor succes. En dat willen we, want ambitieus en ondernemend zijn we in onze wil om onze klanten behulpzaam te kunnen zijn bij al hun HR-vraagstukken.”

Klanten helpen met hun HR-vraagstukken
Esther: “Juist door het grote netwerk van onze huidige associates lukt het altijd om onze klanten te helpen met hun HR-vraagstukken. Zelf ben ik gespecialiseerd in E-HRM. Ik adviseer onder andere organisaties over de implementatie van E-HRM of ondersteun bij aanbestedingen op dat vlak. Het is een vakgebied waar nog niet zoveel HR-professionals in gespecialiseerd zijn, terwijl de vraag uit de markt groot is. Ik wil mijn klanten graag verder helpen, óók als ik daar zelf geen ruimte voor heb. Dan is het fijn om een kandidaat uit ons eigen netwerk te kunnen voorstellen. Iemand die we zó goed kennen dat we ervan overtuigd zijn dat deze kandidaat minstens dezelfde kwaliteit kan leveren als dat we dat zelf zouden kunnen. Warm aanbevolen dus.”

HR-kandidaten uit het eigen netwerk
Hans Harteveld: “Dat warme voorstellen onderscheidt ons van werving- en selectiebureaus. Overigens blijven we zelf regisseur/eigenaar van de opdracht en in het hele proces betrokken. Zo sluiten wij de overeenkomst met de klant. Ook de administratieve afhandeling verloopt via WeAreHR!. Net als de tussentijdse voortgangsgesprekken met de kandidaat. Dat is toch anders dan de koude benadering via LinkedIn of een stapel cv’s voorleggen.”

Esther: “We zijn geen cv-schuivers en willen dat ook niet worden.” Hans: “Ons uitgangspunt is de juiste persoon op de juiste plaats. Op deze manier helpen we onze klanten maar ook de professionals uit ons netwerk. Dat zijn onder andere echte eenpitters die een kei zijn in hun vak.”

Match tussen vraagstuk en kandidaat met de juiste expertise
De expertise van en via WeAreHR! wordt ingeschakeld voor zeer uiteenlopende vraagstukken. Hans: “In een bedrijf waar ik zelf een rol vervul op het gebied van Learning & Development wilde men grote stappen maken met de implementatie van een Learning Management System (LMS). Wij hebben daar een kandidaat uit ons eigen netwerk voor kunnen vinden, die zich daar al lange tijd volledig op focust. Ik zorgde voor een uitgebreide briefing waardoor deze persoon niet koud aan de klus begon. Dat is winst voor iedereen. Wekelijks spreek ik de voortgang door met deze kandidaat. Ook de financiële afhandeling naar zowel de kandidaat als de klant verloopt via WeAreHR!. Wat ik merk, is dat zowel de klant als de kandidaat het fijn vindt om één aanspreekpunt te hebben en daarmee rechtstreeks te schakelen.”

Esther: “Op dezelfde manier hebben we een oplossing kunnen vinden voor een organisatie die ondersteuning zocht bij de aanbesteding van E-HRM. Ik ken een aantal toppers met een vergelijkbare expertise als de mijne. In deze beide voorbeelden waren het opdrachten voor bestaande klanten waar we de cultuur en de mensen al kennen. Maar we zetten ons net zo graag in voor een profit of non-profit organisatie die via onze website bij ons terechtkomt en met wie we nog een band mogen opbouwen. We gaan graag de verbinding aan om zo de kwalitatief beste oplossing voor de klant te realiseren en we met recht kunnen zeggen: ‘warm aanbevolen’.”

Over Esther de Haan – Luijer (Kortenhoef)
Esther de Haan – Luijer is gespecialiseerd in het professionaliseren, innoveren en digitaliseren van HR-processen voornamelijk bij overheids-, onderwijs-, gemeentelijke – en zorginstellingen. Het aanbesteden van E-HRM-systemen is haar andere expertise. Als verbinder pur sang werd Esther halverwege 2019 associate partner bij WeAreHR!. Esther: “Door verbinding creëren we samen succes. Daar krijg ik iedere keer opnieuw energie van!”

Over Hans Harteveld (Sassenheim)
Hans Harteveld heeft ruime ervaring op het gebied van IT en Learning en Development. Hij combineert zijn L&D functie bij PostNL met de rol als associate partner bij WeAreHR!. Dit laatste om zijn kennis te delen en te leren van de ervaringen van anderen. Hans: “Binnen WeAreHR! is het halen én brengen. En juist met elkaar vormen we een succes. Waarbij ik de aandacht voor elkaar binnen dit netwerk uitzonderlijk vind. Thema’s die momenteel in mijn vakgebied spelen, zijn future work skills en (digital) up- en reskilling. Binnen WeAreHR! wisselen we informatie over onder andere deze thema’s uit zodat we onze klanten weer beter kunnen helpen.”

---

Geïnspireerd? Meer weten? Neem vrijblijvend contact op met WeAreHR!.

Medewerkers vanuit hun kracht laten werken?
Overweeg zelforganisatie als besturingsmodel!

Door: Susanne van Doornik, organisatieontwikkelaar en verandermanager, associate partner WeAreHR!

Blije medewerkers die werken vanuit hun kracht en de veerkracht hebben om tegenslagen aan te kunnen. Dat is haalbaar met zelforganisatie als besturingsmodel volgens Susanne van Doornik. In dit artikel meer over hoe Susanne tegen zelforganisatie aankijkt en over haar ervaring met de transitie naar zelforganisatie bij De Rijnhoven*, gespecialiseerd in kleinschalig groepswonen voor onder andere mensen met dementie.

Over zelforganisatie
Zelforganisatie is een besturingsmodel, waarbij je op basis van een duidelijk kader teams de ruimte geeft om zelforganiserend te zijn. Verantwoordelijkheden liggen zo laag mogelijk in de organisatie. Er blijft echter sturing vanuit de leiding en een structuur met toezicht, bestuur en directie. Daarbinnen wordt verantwoordelijkheid zo laag mogelijk gelegd. Als je de transitie wilt maken naar zelforganisatie, dan is de startvraag wáárom je dat wilt. Waar komt de wens om anders te willen besturen vandaan? Welk beeld heeft men erbij? Als de motivatie slechts is om processen efficiënter te laten verlopen en daarmee te bezuinigen, dan heeft zelforganisatie geen kans van slagen. Overigens is er niks mis mee om te kijken naar efficiency van processen en de gelaagdheid van een organisatie, maar zelforganisatie an sich levert je geen geld op. Je moet het immers ook faciliteren. Wie met zelforganisatie aan de slag wil, moet oprecht geïnteresseerd zijn in het ontwikkelen van medewerkers en hun autonomie.

Toegevoegde waarde van eigenaarschap
Als ik word benaderd om een organisatie te begeleiden in de transitie naar zelforganisatie, wil ik daarom vooraf weten wat de verwachte toegevoegde waarde van eigenaarschap is. En vooral hoe eigenaarschap bijdraagt aan deze vier uitgangspunten:
– De tevredenheid van de cliënt en zijn netwerk;
– De tevredenheid van de medewerkers en de vrijwilligers;
– De financiële gezondheid van de organisatie;
– De bijdrage aan de kwaliteit van leven.
Ik toets elke opdracht vooraf aan deze principes. De vraag van De Rijnhoven bekeek ik ook vanuit die invalshoek.

Zelforganisatie, toepasbaar in velerlei branches
Zelf ben ik ‘opgegroeid’ in de zorg. Dáár ligt mijn expertise. Echter, zelforganisatie is toepasbaar in velerlei branches. Het gaat immers over de hoge mate van eigenaarschap en het zo laag mogelijk wegleggen van verantwoordelijkheden in de organisatie waarbij de professional zelf aan zet is. Dat kan overal als alle lagen in de organisatie ervoor openstaan. De kunst is om mensen in alle lagen van de organisatie mee te nemen in het gedachtegoed over zelforganisatie, waarbij je medewerkers inzet op basis van hun capaciteiten en deskundigheid.

Transitiefase
Bij De Rijnhoven stond het vergroten van het zelforganiserend vermogen van de zorgteams al sinds 2013 op de agenda. Van 2013 tot begin 2016 is er veel intern gesproken over zelforganisatie. Van abstract en vaag naar meer concreet en beheersbaar. In 2016 is voor een periode van twee jaar een transitieteam geformeerd om de organisatie bij deze verandering te begeleiden. Ik maakte deel uit van dit transitieteam. De eerste stap voor de teams in de transitie was om zelf verantwoordelijkheid te krijgen over het roosteren. Met het zelfroosteren begon het groeiproces.

Tijdens de transitiefase bij De Rijnhoven was de regel: ‘Wat decentraal kan, wordt decentraal geregeld. Waar het efficiënter is om dat centraal te organiseren, wordt dit centraal gedaan.’ De vraag ‘voegt het wat toe aan de kwaliteit van leven van de bewoners en/of cliënten’ was hierbij een sturend afwegingskader. De vier sturingsprincipes waarlangs de transitie is verlopen:
– Leiderschap door samenwerking;
– Eigen regelruimte voor medewerkers;
– Cliënt met zijn vraag centraal;
– Lerende organisatie.

In mijn rol als transitiemanager bij De Rijnhoven was ik onder andere betrokken bij de transitie van de ondersteuningsstructuur. Van oudsher ondersteunden de stafdiensten als Personeel & Organisatie, Finance & Insurance en Kwaliteit de managers in plaats van de teams. Zij moesten de omslag maken naar het ondersteunen van de teams en de professionals. Succes van zelforganisatie staat en valt bij een adequate ondersteuning van de teams.

De meest natuurlijke reactie bij een verandering als deze is weerstand. Ook daarover ging ik met medewerkers in gesprek. Weerstand is niet erg; het geeft aan dat mensen kritisch betrokken zijn. Als zij dan vervolgens ervaren dat zij ruimte hebben om te mogen leren (lees: fouten te mogen maken) en zelf veel meer kunnen dan zij vooraf dachten, ontstaat energie en enthousiasme. Mensen beschikken over zoveel veerkracht. Heel mooi!

Lerende organisatie
Bij de beëindiging van de transitiefase – want zoals je die start moet je die ook goed afsluiten – ben ik bij De Rijnhoven nog twee jaar aangebleven als organisatieontwikkelaar. Als de transitie formeel is afgelopen, dan begint het eigenlijk pas. De Rijnhoven is als organisatie lerende, maar nergens heerst het gevoel dat zelforganisatie teruggedraaid zou moeten worden. Vanuit de hele organisatie is er steun voor deze filosofie, die vraagt om volhouden, investeren, bijsturen en reflecteren. De grootste uitdaging was daarbij de coronacrisis. Toen in maart 2020 bij de eerste intelligente lockdown de verpleeghuizen van de een op de andere dag op slot gingen, kwam leiderschap pas echt om de hoek kijken. Op dat moment kon niet meer aan teams worden gevraagd wat ze ervan vonden en hoe zij daar mee om zouden gaan. De omstandigheden vroegen om regie, maar wel met de uitleg waarom de leiding deze regie pakte en deed wat zij deed. Om dan zelforganisatie nog in volle glorie vorm te geven is een uitdaging. Dan geef je zelfs in een crisissituatie vorm aan een lerende organisatie. De complimenten hoe ze dit bij De Rijnhoven hebben aangepakt.

Zelforganisatie; een succes of niet
Zelforganisatie wordt niet in elke organisatie een succes. Het vraagt om veel doorzettingsvermogen waarbij je drie stappen vooruitzet en twee terug. Het succes bij De Rijnhoven heeft te maken met de zorgvuldigheid waarmee alle processen zijn verlopen, met een management dat zich er voor inzet en met medewerkers die hun eigen ambassadeur zijn. Aan de hand van regelmatige evaluatie worden zaken bijgesteld. Zo moet je durven om taken weer terug te nemen en centraal te gaan regelen. Het is volhouden, investeren, bijsturen en reflecteren om de teams verder te helpen in hun zelforganisatie. Dat is iets anders dan het zomaar weer van hen overnemen.

Zelforganisatie leidt tot betrokken en bevlogen medewerkers die snappen waar het over gaat en zichzelf durven te zijn. Dat is het goud van je organisatie. Je missie en visie kunnen nog zo mooi zijn op papier, maar ze gaan door de handen van je medewerkers. Zíj maken de missie en visie waar. Dat kan alleen als je op hen vertrouwt en hen voldoende equipeert om hun werk zélf te laten doen.

Drie aandachtspunten voor organisaties die de transitie naar zelforganisatie willen maken

1. Vraag je af: waarom wil je de stap naar zelforganisatie maken? Oprechte interesse in de ontwikkelkracht van medewerkers is een vereiste om de transitie naar zelforganisatie te laten slagen.

2. Toets je intentie aan de vier uitgangspunten:
De tevredenheid van de cliënt en zijn netwerk;
De tevredenheid van de medewerkers en de vrijwilligers;
De financiële gezondheid van de organisatie;
De bijdrage van zelforganisatie aan de kwaliteit van leven.

3. Zijn de randvoorwaarden op orde om zelforganisatie te laten slagen? (o.a. de bereidheid om ander leiderschap te tonen, de bereidheid om los te laten en het anders te willen doen, voldoende medewerkers om de beweging te maken).

Over Susanne van Doornik (Soest)
Susanne sloot zich begin 2021 als organisatieontwikkelaar & verandermanager aan bij WeAreHR!. Susanne: “Het is een groot netwerk met veel kennisdragers. De toegevoegde waarde vind ik dat we van elkaars kennis gebruik kunnen maken, waarbij ik mijn expertise over zelforganisatie in breng.”

*Met dank aan De Rijnhoven voor het mogen noemen van hun zorgorganisatie als voorbeeld van een lerende organisatie die de transitie naar zelforganisatie heeft aangedurfd en aangepakt.

---

Geïnspireerd? Meer weten? Neem vrijblijvend contact op met WeAreHR!.