Arnold Hoogendoorn, één van de associate partners van WeAreHR!, begeleidde recent als mobiliteitsadviseur de sluiting van een onderdeel van een familiebedrijf. In dit artikel vertelt hij meer over de begeleiding en aanpak van een dergelijk proces. “Ook een impopulaire maatregel kun je op een sociaal verantwoorde manier uitvoeren” vindt hij.

 “Een impopulair besluit op sociaal verantwoorde manier uitgevoerd”

Arnold Hoogendoorn begeleidde de sluiting van een bedrijfsonderdeel van een familiebedrijf.

“Juist het begeleiden van die moeilijke processen vind ik interessant.”

Kennis van bakkerijwereld
Het was geen toeval dat Borgesius bij Arnold Hoogendoorn uitkwam om dit proces te begeleiden. Arnold: “Ik kom het beste tot mijn recht in een productieomgeving. Bovendien ben ik bekend met de bakkerijwereld. Ik leerde er zelfs het HR-vak. Na mijn studie bedrijfskunde (met afstudeerrichting HR) werkte ik namelijk vijf jaar bij Bakkersland Banket in Moordrecht, een onderdeel van Bakkersland. En na Bakkersland Banket ging ik naar Bakkersland. Daar werkte ik eveneens vijf jaar als HR-manager en begeleidde diverse verandertrajecten.
Veel later, in 2016, nam Borgesius het veel grotere Bakkersland over. Inmiddels was ik actief als interim HR-manager en raakte zo in 2019 opnieuw betrokken bij Borgesius. Ik hielp onder andere mee aan een nieuwe HR-structuur en vervulde tijdelijk de positie van HR-manager totdat er een definitieve invulling voor was. Medio 2020 werd ik door Bakkerij Borgesius benaderd vanwege het voornemen om de locatie in Breda te sluiten. Men wist dat ik juist de lastige verandertrajecten leuk vind en dat je mij daarvoor wakker kunt bellen. Veranderingsprocessen doen in beginsel altijd pijn. Juist het begeleiden van die veranderprocessen vind ik interessant en worden meer en meer mijn expertise.”

Vrije rol als mobiliteitsadviseur
Toen Arnold werd benaderd, was het voornemen om de bakkerij te sluiten nog niet gecommuniceerd. Arnold: “Een bakkerij sluit je niet zomaar. Zeker voor dit familiebedrijf is dit een lastige beslissing geweest. Het was de eerste keer in hun 125-jarig bestaan dat ze dit besluit hebben moeten nemen. Een familiebedrijf kiest voor de lange termijn en in het belang van de medewerkers. Ik heb vooraf goed nagedacht over welke bijdrage ik zou kunnen leveren en of ik een goede spil zou kunnen zijn tussen de directie en de medewerkers. We zaten hierover snel met elkaar op één lijn. Vanaf juni 2020 ging ik voor Borgesius aan de slag als mobiliteitsadviseur. In de eerste fase heb ik alle mogelijke informatie verzameld over de besluitvorming om kennis op te bouwen en het besluit te begrijpen. Ook maakte ik kennis met medewerkers die al van het voornemen tot bedrijfssluiting op de hoogte waren. Vervolgens heb ik een concept projectplanning voorgesteld en aan de directie een plan van aanpak gepresenteerd. Na hun goedkeuring kon ik echt aan de slag. In die eerste fase heb ik de hele sluiting op HR-gebied volledig voorbereid. Daarbij rekening houdend met meerdere scenario’s. Alles wat naar voren kon, hebben we naar voren getrokken in het proces om later volledig de handen vrij te hebben om zo alle aandacht te hebben voor de medewerkers.”

Contact met de medewerkers
Begin september 2020 werden alle 65 medewerkers persoonlijk door de familie en door de directie ingelicht over het besluit om de bakkerij te sluiten. Dit gebeurde tijdens enkele coronaproof livesessies. Tijdens die bijeenkomsten werd Arnold als mobiliteitsadviseur geïntroduceerd. Arnold: “Wat ik merkte, was dat mensen blij waren met de duidelijkheid, maar onaangenaam verrast waren door de snelheid waarmee het allemaal ging. Na de informatiesessies liet Arnold zich veel op de werkvloer in de bakkerij zien. Arnold: “Zichtbaar aanwezig zijn, geeft een opening om vragen te stellen en met elkaar in gesprek te gaan. Iedereen reageert in die fase anders: de één loopt boos de andere kant op, de ander duikt weg. Uiteindelijk wisten de medewerkers met vragen mij wel te vinden. Doordat ik activiteiten in het proces naar voren had gehaald – zoals de ontslagaanvraag bij UWV – had ik alle tijd om te luisteren naar hun verhalen. Die ruimte om het zelf in te vullen, kreeg ik van de familie en daar ben ik erg blij mee.”

Betrokkenheid familie
Na de informatiebijeenkomsten, volgden persoonlijke en individuele gesprekken met alle medewerkers. In slechts vier dagen tijd lukte het om alle medewerkers te spreken met behulp van andere HR-collega’s. Arnold: “Onderwerp van het eerste gesprek was de inhoud van een vaststellingsovereenkomst. Het tweede gesprek was gericht op de toekomst, met onder andere een aanbod voor outplacement. Ton Borgesius, het jongste familielid binnen het bedrijf en operationeel manager, was bij deze gesprekken betrokken. In vergelijkbare processen zie je ook dat de familie zich terugtrekt. Ton deed dat niet. Met zijn aanwezigheid toonde hij de betrokkenheid van de familie in deze laatste pijnlijke fase. Zo is in deze fase, voor zover mogelijk bij een sluiting, goodwill ontstaan van de medewerkers naar de familie. Een impopulair besluit is op een sociaal verantwoorde manier uitgevoerd met goede afspraken voor elke medewerker. Uiteindelijk is iedereen akkoord gegaan met de afspraken en dat is bij een sluiting best bijzonder. Dit kan alleen als iedereen heel goed samenwerkt en de betrokkenheid van de familie er ook is. De medewerkers van de bakkerij verdienen een groot compliment voor hoe ze met deze bijzondere situatie zijn omgegaan. Na de eerste schok kwamen er al medewerkers bij mij langs die overwogen om een hele andere stap te maken, zoals de zorg in, of anderen die toch wilden kijken of ze eerder konden stoppen met werken. Juist door medewerkers te ondersteunen en adviseren op dit vlak, ontstaan in een op zich vervelende situatie berusting én de energie dat medewerkers weer vooruit willen kijken.”

Intense band
Toen de mobiliteitswerkzaamheden weer pasten bij de reguliere taken van de HR-manager zat Arnolds taak erop en sloot hij zijn periode bij Borgesius af. Tijdens zijn laatste dagen stapten veel medewerkers nog even bij hem binnen. Arnold: “Dat had ik op deze manier nog niet eerder meegemaakt. Daarom vond ik het na deze interim-opdracht zelf moeilijk om weg te gaan. In zo’n korte tijd hebben we zo’n intense band opgebouwd. Vooral met de Bakkerijmanager en HR- directeur Miranda; met hen had ik het meeste contact over verschillende situaties. Maar zonder pijn geen goed afscheid. Daarom kies ik er vaak bewust voor om gas terug te nemen na een opdracht. Dan ga ik graag hardlopen, bijvoorbeeld op de Ermelose heide, vlak bij waar ik woon met mijn gezin. Ook kan ik dan meer tijd besteden aan onze zoon van bijna drie. En ik vind het belangrijk mijzelf te blijven ontwikkelen op het snijvlak van HR en verandering, dus ik doe graag een studie of een training om mijzelf scherp te houden.”

WeAreHR! als back-up
Het hebben van meer vrije tijd tussen interim-opdrachten in was voor Arnold overigens de belangrijkste reden om zijn werk als HR-manager sinds 2017 op interim-basis uit te voeren. Hij koos als zelfstandige bewust voor aansluiting bij WeAreHR!. Arnold: “In dit netwerk kunnen we kennis delen. Ook tijdens mijn opdracht voor Borgesius heb ik collega’s kunnen raadplegen, bijvoorbeeld over ontslag en de UWV-procedure (WMCO, ontslagaanvraag deel A, B en C). WeAreHR! geeft mij het gevoel dat ik altijd een back-up heb. Dat kan voor een klant ook een afweging zijn om te kiezen voor iemand van WeAreHR!; er is immers achtervang bij eventuele uitval in een vergelijkbaar kritisch proces.”

Geïnspireerd? Meer weten? Neem vrijblijvend contact op met WeAreHR!.