Maand: mei 2020

Stappen die moeten worden gezet om succesvol te zijn in het post-corona tijdperk

Hoewel het managen van de crisis voorlopig nog bovenaan de agenda staat, komt er voor iedere organisatie vroeg of laat het moment om zich te bezinnen op het post-corona tijdperk. Wanneer je als
organisatie capaciteit vrij kunt maken om na te denken over de langere termijn, is dit het moment om een plan te maken. Niet alleen om te overleven, maar ook om succes te hebben in de wereld met én na COVID-19. Deze crisis gaat immers voorbij en dan moeten we de draad weer oppakken.

En dat is niet eenvoudig, want heel veel weten we nog niet. We weten niet of de curve verder blijft afvlakken. We weten niet of de zomermaanden ons helpen. We weten niet hoe snel er roepsimmuniteit
wordt opgebouwd of wanneer er een vaccin beschikbaar is. We weten bovendien niet of het virus muteert en in een andere vorm terugkeert. We weten niet wat de schade zal zijn aan onze economie en maatschappij.

Wat we echter wel weten, is dat er een tijd gaat komen dat we terugblikken op de coronapandemie en op de impact die ze heeft gehad op onze levens, onze organisaties, onze economie en maatschappij. Het moment dat we de draad weer oppakken, maar ook terugkijken, evalueren, afrekenen en vooral leren. Dat doen we namelijk na iedere crisis. Alle grote crises hebben de wereld sterk veranderd. Hoewel het postcorona tijdperk anders zal zijn dan het pre-corona tijdperk, kunnen we door logisch nadenken en verbeelden, scenario’s uitwerken hoe dit nieuwe tijdperk eruit zal zien. De coronacrisis vraagt om een hernieuwde oriëntatie op de toekomst. Visies worden opnieuw geformuleerd, strategieën opnieuw uitgestippeld, regels herschreven en organisaties anders ingericht.

Korte- en middellange termijn

Aangenomen wordt, dat we in de maanden mei en juni geleidelijk terugkeren naar een soort van normaal leven. Maar we gaan er ook vanuit, dat er tenminste tot aan de zomer van 2021 geen structurele terugkeer zal zijn naar ‘business as usual’. De komende periode zullen we leven in een wereld die af en toe aanvoelt als normaal, maar ook weer momenten van verstoring kent als gevolg van ingrijpende maatregelen van social distancing. Het belangrijkste doel voor organisaties moet zijn om inzicht te krijgen in de impact van deze verstoringen op hun branche, klanten en organisatie, zodat ze hierop snel en effectief kunnen inspelen. Organisaties die snel kunnen inspelen op dit ‘nieuwe normaal’, zullen een aanzienlijk concurrentievoordeel behalen en de Corona-crisis overleven.

Belangrijke vragen die alle organisaties moeten beantwoorden, zijn:
• Hoe bereiden we ons voor op interventies met social distancing, die wereldwijd in
verschillende perioden en met een verschillende impact van toepassing zullen zijn?
• Hoe kunnen we de impact van de volgende COVID-19-verstoringen beperken en
naadloos overstappen op nieuwe werkwijzen (zoals thuiswerken en ander
klantcontact)?
• Hoe zorgen we ervoor dat we in staat zijn om snel kansen te creëren in deze
dynamische omgeving?
• Hoe herstellen we snel na de huidige intelligente lockdown en zijn we succesvol in het
‘nieuwe normaal’?
• Hoe komen we sterker uit de ontwrichtingen dan andere organisaties?

Wanneer je als organisatie antwoorden kunt formuleren op deze vragen, dan ben je in staat om een strategie voor de komende 12 maanden te bedenken. Organisaties die meer inzicht hebben in de impact van toekomstige ontwrichtingen en investeren om ervoor te zorgen dat ze een robuuste organisatie zijn die dynamisch in kan spelen op verstoringen, zullen niet alleen overleven, maar ook succesvol zijn in een wereld na COVID-19.

Langetermijn
Voor de langere termijn (2+ jaar) zijn heel andere zaken van belang. Organisaties zullen zich moeten richten op de nieuwe routines die we tijdens de crisisperiode hebben aangeleerd en die we grotendeels ook na de pandemie zullen blijven hanteren. Miljoenen mensen werken thuis, overleggen op digitale wijze, geven hun kinderen thuisonderwijs, bestellen noodzakelijke boodschappen online en zoeken contact met eenzame en kwetsbare personen. De vaardigheden en ervaringen die nu worden opgedaan, zullen niet snel verdwijnen en zullen de komende jaren en misschien wel decennia veel invloed hebben op individuen, maatschappij en organisaties. Het is daarom cruciaal te bedenken wat de nieuwe routines betekenen voor de strategie en het businessmodel van een organisatie.
Zowel de overheid als organisaties zullen echter ook gaan terugblikken en lering trekken uit dat wat er niet goed is gegaan en in kaart brengen welke risico’s op de loer hebben gelegen of nog steeds liggen. Er worden gegarandeerd acties ondernomen om bij een volgende pandemie of andere crisis beter voorbereid te zijn of sneller te kunnen handelen. Ofwel; om veerkrachtiger te zijn als overheid of als organisatie.

Er zijn verschillende voor de hand liggende vragen waar organisaties een antwoord op moeten geven, zoals:

• Blijven online-meetings dominant? Wanneer bedrijven zich realiseren dat medewerkers bij thuiswerken niet inboeten aan productiviteit, ligt het in de lijn der verwachting dat werken op afstand definitief doorbreekt. Dit heeft verregaande implicaties voor de vraag naar kantoorruimte, maar ook voor woonvoorkeuren, woon-werkpatronen en reisgedrag. Ook ontstaat er een nieuwe/andere behoefte aan interactie met ‘collega’s’.
• Wordt meer overheidsbemoeienis blijvend geaccepteerd? Tijdens de pandemie wordt er meer dan ooit op de overheid geleund. We verwachten dat de overheid regie voert. In het verleden ontstonden uit crises nieuwe bevoegdheden en taken voor overheden. Als dit nu ook het geval is, kan dit veel impact hebben op de ontwikkeling van bedrijven en sectoren.
• Blijven de grote technologische bedrijven groeien na de crisis? Laten we onze privacy bezwaren meer varen?
• Lukt het om te blijven experimenteren? Organisaties zijn door omstandigheden gedwongen te experimenteren, te ondernemen en te pionieren. Het nemen van experimenteerruimte en het werken vanuit vertrouwen, in plaats vanuit nauwgezette regels, protocollen en besluitvormingsprocessen heeft veel innovatie gebracht. De vraag is of dit vastgehouden kan worden als de druk eraf is.
• Gaan we onze afhankelijkheid van internationale toeleveranciers verkleinen? Worden toeleveranciers blijvend lokaal of regionaal gekozen? Doordat grenzen grotendeels gesloten zijn, zijn er veel leveringsproblemen. Er wordt gezocht naar lokale of regionale alternatieven, die vaak ook prima blijken te zijn.
• Vermindert de inzet van arbeidsmigranten? Bedrijven die voor de crisis veel gebruik maakten van de inzet van arbeidsmigranten zullen dit wellicht heroverwegen, nu blijkt dat veel werkzaamheden ook opgepakt worden door medewerkers uit Nederland/de regio.
• Wordt de zorgsector blijvend meer gewaardeerd? En wordt er ingezet op versterking van de zorg? Nu zijn er al geluiden te horen van het structureel vergroten van de ICcapaciteit.
• Komt de ruil- en deeleconomie dichterbij? Ofwel; organiseren we ons leven blijvend minder via marktmechanismen, maar helpen we elkaar op verschillend vlak? Gaat het minder om groter, mooier, duurder?
• Etc., etc

Met behulp van antwoorden op dergelijke vragen, stellen organisaties zich in staat om toekomstscenario’s uit te werken. Deze toekomstscenario’s kunnen behulpzaam zijn bij het brainstormen
over nieuwe manieren om waarde te creëren, strategieën en plannen uit te werken en businessmodellen aan te passen. Want in staat zijn om af te schalen, in de kosten te snijden en financiering te realiseren voor de korte termijn is één ding, maar beginnen met nadenken over hoe je op de lange termijn waarde kunt creëren, is een tweede.

Hoe zorg je ervoor dat je klaar bent voor de toekomst?

Toekomstbestendigheid bereik je door een veerkrachtige en lerende organisatie te creëren. Dat betekent continu feedback verzamelen om vast te stellen in hoeverre de gekozen aanpak waarde creëert. Een lerende organisatie is in staat zichzelf voortdurend aan te passen aan haar veranderende omgeving. Deze continue transformatie vereist het aanleren van nieuwe vaardigheden alsook het afleren van oude gewoontes. Daarnaast is het zaak om dergelijke vraagstukken aan te pakken vanuit een multidisciplinair team, waarin alle relevante organisatieonderdelen en benodigde kennis is vertegenwoordigd, zodat integraal oplossingen worden uitgewerkt. In dit team zitten specialisten met kennis over financiering, strategie, financiën, personeel, juridische zaken, fiscaliteit en verandermanagement. Allemaal kennisterreinen die, afhankelijk van de eigen specifieke omstandigheden van een organisatie, in meer of mindere mate nodig zijn om te zorgen dat de continuïteit op korte en lange termijn wordt gewaarborgd. Een dergelijk multidisciplinair team stelt organisaties in staat om sneller, meer en waardevollere resultaten te leveren.
Hiervoor is wel nodig dat het team het vereiste mandaat krijgt.

Is het nu allemaal wel nodig?

Uiteraard kunnen we niet stellen dat het onmogelijk is dat we over een paar maanden terugkijken op een heftige maar korte crisis. In zo’n scenario worden alle feesten, congressen, reizen en diners
dubbel en dwars ingehaald, schieten de beurzen weer omhoog en blijft de huizenmarkt overeind. Sectoren die tijdens de crisis bijna waren opgeven, zoals horeca, de reisbranche, cultuur en zzp’ers krijgen het drukker dan ooit. Waarschijnlijker lijkt echter, dat de coronacrisis eerder langer gaat duren dan we aanvankelijk dachten dan korter. En ook zijn er volop signalen dat veranderingen blijvend zijn. Scenario’s zijn er echter niet om de toekomst te voorspellen, maar om ons denken te stretchen, eerder signalen op te pikken en hierop te reageren.

Wil je de veranderkracht van de organisatie vergoten? Wil je ervoor zorgen dat de mensen in de organisatie voldoende wendbaar en weerbaar zijn? Zie je je geconfronteerd met een mogelijke reorganisatie? WeareHR! helpt je graag bij dit type vraagstuk en kan praktisch en pragmatisch met oplossingen komen!

Je herkent het misschien wel uit je eigen kindertijd, of je ziet het bij je kinderen gebeuren. Groeien is een ingewikkelde, moeizame en soms pijnlijke ervaring. Zelf had ik als kind enorme last van groeipijn; pijn in botten, benen en knieën. Andere kinderen klagen veel over buikpijn. Vaak lees je dat deze ongemakken vooral voorkomen rondom een groeispurt die een kind doormaakt.
En dat is precies wat er in een organisatie ook gebeurt. Een groeispurt van een organisatie gaat vaak gepaard met groeipijn.

Al vele jaren geleden ontwikkelde Larry Greiner een model dat weergeeft wat er met organisaties gebeurt als ze snel groeien. Het model maakt onderscheid in 6 verschillende fases en telkens als er een overgang naar een volgende fase zit aan te komen, betekent dit een crisis binnen de organisatie. De groeispurt levert dus groeipijn op!
Het is weliswaar een oud model, maar het slaat nog steeds de spijker op de kop. Het is pragmatisch en eenvoudig en legt uit waarom managementstijlen, organisatorische structuren en coördinatiemechanismen in een bepaalde groeifase van een organisatie goed werken. Én ook waarom ze juist niet werken in een andere fase.

Kun je je voorbereiden op groeipijen die gaan komen?

Wanneer groeipijn precies gaat komen, weet je helaas nooit exact en misschien zelfs pas op een later moment dan dat je zou willen. Toch kun je je als ondernemer voorbereiden op groeipijn. De eerste en belangrijkste stap hiervoor is, je bewust zijn van de fase waarin jij met jouw organisatie verkeert en wat dat van jou als leider vraagt. Als je de fase bepaald hebt, weet je ook over welk onderwerp de komende crisis zal gaan. Maak dit bespreekbaar binnen je organisatie, zodat medewerkers zich ervan bewust zijn dat de onderneming zich goed ontwikkelt maar dat die groei wel wat groeipijn zal opleveren.

Zorg vervolgens voor een duidelijke richting die door iedereen in het bedrijf wordt omarmd, gevoeld en wordt uitgedragen. Wees niet verbaasd als er ondanks je voorbereidingen tóch sprake is van onderling gedoe. Het is volkomen normaal en hoort er helemaal bij.

HR bij groei
Een goede HR Business Partner kan je uitstekend ondersteunen bij groeivraagstukken. Een HR professional begrijpt jouw core business en kent de uitdagingen van de organisatie en die van jou als leider. Met deze kennis kan de vertaalslag worden gemaakt naar een passende organisatiestructuur, met heldere rollen, verantwoordelijkheden en processen en de daarbij horende organisatiecultuur. Wat is een effectieve manier van samenwerken? Hoe vind, bind en ontwikkel je de juiste mensen om de uitdagingen te realiseren? Kortom: hoe brengen we de organisatie van A naar B?
HR expertise inhuren
Gaan de ontwikkelingen zo snel, dat de HR capaciteit binnen jouw organisatie te beperkt is om op juiste wijze te ondersteunen bij groeipijn? Wilt je eens sparren over de groeipijnen waar je mee te maken hebt? Neem gerust contact op!
HR-scan
Geen goed advies zonder me te verdiepen in jouw bedrijf! Ik leef me in op de vraagstukken waar je tegenaan loopt. Ik onderzoek en analyseer wat er speelt.
Hoe gaan leidinggevenden en medewerkers met elkaar om?
Wat is jouw rol als eigenaar of directeur daarin?
Hoe zijn HR processen ingericht en wat is de kwaliteit van HR documenten?
Welke HR-instrumenten zijn er en hoe worden deze gebruikt?
En nog vele andere vragen. Het resultaat van deze analyse leidt tot hele frisse inzichten.
Met die inzichten worden oplossingen gecreëerd die passen bij de specifieke situatie. Ik achterhaal de vraag achter de vraag en denk mee in creatieve oplossingen. HR instrumenten die passen bij het bedrijf of de organisatie worden ontwikkeld en je wordt geholpen bij het regisseren van de veranderingen.
Als medewerkers merken dat er naar ze wordt geluisterd en er oog is voor hun belangen, groeit hun waardering voor het bedrijf en werk je sámen aan de bedrijfsgroei.
Vrijblijvend advies
Interesse in een gesprek over uw groeipijnen?
Bel gerust! tel. 06 – 13 25 69 03 of mail: mariekebaken@wearehr.eu

Onlangs heeft de Eerste Kamer ingestemd met de Wet arbeidsmarkt in balans (WAB), waardoor deze per 1 januari 2020 in gaat. Het is echter nu al van belang om rekening te houden met deze wet bij het verlengen van tijdelijke arbeidsovereenkomsten.

Voorsorteren op nieuwe ketenbepaling
Het is verstandig voor werkgevers om voor te sorteren op het feit dat per 1 januari 2020 de ketenbepaling weer wordt verlengd van twee naar drie jaar. Deze maatregel heeft een onmiddellijke werking. Dat wil zeggen dat op een arbeidsovereenkomst die eindigt op of na 1 januari 2020 een ketenbepaling van drie jaar van toepassing is, ook als de arbeidsovereenkomst is aangegaan vóór 1 januari 2020.

Voorbeeld 1: Heeft een werkgever vóór 1 juli 2019 al een jaarcontract en een halfjaarcontract met een werknemer gesloten, dan kan hij per 1 juli 2019 nog een jaarcontract met de werknemer sluiten zonder de termijn van de ketenbepaling te overschrijden.

Voorbeeld 2: Heeft een werkgever vóór 1 juli 2019 twee jaarcontracten met een werknemer gesloten, dan kan hij per 1 juli 2019 niet meer verlengen met een tijdelijk contract. In dit voorbeeld overschrijdt de werkgever op 1 juli 2019 namelijk al de tweejaarstermijn, terwijl dan nog de huidige regels gelden.

Actie!
1. Breng in kaart welke tijdelijke arbeidsovereenkomsten er zijn, wanneer ze eindigen, hoe lang ze dan hebben geduurd en het hoeveelste contract het is.
2. Herijk hoe vaak en tot maximaal wanneer de contracten verlengd mogen worden op basis van het huidige recht en het nieuwe recht/het overgangsrecht.
3. Houd bij het aannemen van nieuwe mensen de nieuwe regels in ogenschouw als het gaat om het afspreken van de duur van een tijdelijk contract.

Transitievergoeding bij niet verlengen contract
Door de WAB vervalt de voorwaarde dat een werknemer eerst twee jaar in dienst moet zijn geweest om bij contractbeëindiging een transitievergoeding te ontvangen. Een werknemer heeft hier straks direct na de start van de arbeidsovereenkomst recht op. Dit geldt dus ook bij ontslag in de proeftijd en bij het niet verlengen van een tijdelijk contract.

Verlengt een werkgever dus een tijdelijk contract van een werknemer, dan moet hij er rekening mee houden dat hij per 1 januari 2020 bij het niet verder voortzetten van dit contract een transitievergoeding moet betalen. Dit geldt ook als een werkgever een nieuw contract met een werknemer sluit dat eindigt op of na
1 januari 2020. Mogelijk is dit voor werkgevers een reden om een tijdelijk contract van een werknemer vóór
1 januari 2020 te laten eindigen. Aan de andere kant zal de transitievergoeding van werknemers met een kortdurend dienstverband doorgaans niet hoog zijn. Aan een werknemer die twee jaar in dienst is geweest, betaalt een werkgever per 1 januari 2020 bij ontslag of het niet verlengen van een tijdelijk contract twee derde maandsalaris.

Vrijblijvend advies?
Interesse in een gesprek over uw groeipijnen?
Bel gerust! tel. 06 – 13 25 69 03 of mail: mariekebaken@wearehr.eu

Uw bedrijf groeit. En hard ook. En dan merkt u ineens:

• Het aantal opdrachten groeit nog harder dan gepland;
• Op veel plekken in de organisatie is er sprake van onrust;
• Het aantal fouten neemt toe;
• De werkdruk is (te) hoog;
• Vaak zitten niet de juiste mensen op de juiste plek;
• Er is sprake van gebrek aan kennis en kunde (de medewerker van vandaag is niet de medewerker van morgen);
• De grip op informatie en op de beheersbaarheid van processen lijkt verloren.

Komt dit u bekend voor?
Dan heeft uw organisatie last van zogenaamde ‘groeipijnen’. Maar deze groeipijnen gaan niet vanzelf over. Als de problemen niet snel en goed genoeg worden oplost, komen er vanzelf meer problemen bij.

De belangrijke succesfactoren om snelle groei te overleven zijn:

1. Focus aanbrengen, ofwel planmatig werken door meerjarenplannen te formuleren, mijlpalen te definiëren en precies te weten waar naartoe te ontwikkelen en wat te doen om daar te komen;
2. Processen implementeren die zorgdragen voor stabiliteit zonder dat zij afbreuk doen aan ondernemerschap binnen de organisatie. Het gaat daarbij om centraal zetten van het vergroten van de klantwaarde, gecombineerd met het verhogen van de productiviteit (slimmer werken);
3. Zorgen voor de juiste financiële informatie, een helder KPI dashboard en medewerkers die hier actief bij betrokken zijn (en blijven);
4. Maar bovenal moet er aandacht zijn voor tal van HR uitdagingen, waarbij het er vooral op neer komt dat de juiste mensen aan boord moeten zijn en er te allen tijde oog is voor de gewenste bedrijfscultuur.

HR speelt dus een belangrijke rol binnen snel groeiende bedrijven.

Laat ik beginnen met de boodschap die ik je wil meegeven in het kader van het herontwerpen van HR processen:

Efficiency is mooi, maar in werkelijkheid gaat het om iets anders. 

De wereld om ons heen ontwikkelt zich, mede door de snelheid waarmee technologische innovaties zich aandienen, in razend tempo. Die snelheid dwingt een organisatie om continu te innoveren.  Deze voortdurende evolutie kent ook zijn weerslag op HR. Vragen blijven lang liggen. Benchmarks tonen aan dat concurrenten beter presteren. En wanneer men de bezetting eens kritisch onder de loep neemt lijkt de verhouding tussen het aantal FTE’s en de output uit balans. Een aanleiding tot het herontwerpen van HR processen kan zich via verschillende signalen en wegen aandienen. “Er moet meer efficiency komen”, wordt er dan gezegd. Doorgaans een juiste constatering, maar in mijn optiek het verkeerde vertrekpunt.

HR processen herontwerpen begint bij de basis

Wanneer besloten wordt om HR processen te herontwerpen is het allereerst taak om de huidige situatie kritisch te analyseren. In eerste instantie dient bijvoorbeeld antwoord te worden gegeven op fundamentele vragen als:

• Hoe verlopen HR processen op dit moment?
• In hoeverre wordt de procesflow nageleefd, en in hoeverre is dit wellicht met de tijd vertroebeld geraakt?
• Van welke systemen wordt gebruik gemaakt? 

Zodra de scan volledig is worden de bestaande processen geschetst. Een dergelijk scan- en schetsproces dient niet alleen als analyse, maar ook als confrontatie. Bestaande problemen komen altijd boven water. En dat kan bést confronterend zijn, in het bijzonder wanneer blijkt dat jouw afdeling al geruime tijd ondermaats presteert. In de praktijk wordt de schuld vaak eerst bij medewerkers gezocht. In werkelijkheid ligt het probleem elders; de procesvoering ‘van boven’ is verslapt, of men ziet simpelweg niet dat het beter kan. Deze eerste stap is dan ook een eyeopener voor alle betrokkenen en vereist een open klimaat waarin verandering omarmd wordt. Makkelijker gezegd dan gedaan, maar hé: no guts, no glory. Het ontwerpen van kwalitatieve processen begint immers bij de absolute basis. Wanneer we over inzicht beschikken kunnen we als WeareHR! vrijwel direct aangeven waar zich besparings- en verbetermogelijkheden bevinden.

Je verdient meer dan efficiency 

In een herontwerp-proces zijn in feite twee routes denkbaar: je schetst met elkaar een ideaalbeeld en werkt de weg ernaar toe uit, óf kiest voor de inzet van een best practice. Laatstgenoemde wordt in de praktijk nog wel eens gauw van tafel geveegd met het argument dat de interne processen zodanig uniek zijn ‘dat vergelijking niet mogelijk is’. Processen zijn in de regel echter niet zo uniek als men denkt en kunnen worden teruggebracht tot een eenvoudige(re) essentie. Bij een herontwerp kijkt WeareHR! integraal naar het vraagstuk, waarbij drie elementen centraal staan:

• Het proces: hoe wil je dat het proces loopt?
• De techniek: hoe wil je dat de techniek werkt? En bovenal;
• De mens: hoe kan de mens anders gaan werken en presenten?

Je raadt het vast al: de menselijke factor is lastig te veranderen. In termen van efficiency grijpen organisaties in de regel naar het proces en de techniek, maar het veruit belangrijkste element staat op de laatste plaats. Niet voor niets, want veranderkunde is een vak op zich. Het is echter ook de sleutel tot kwaliteit, wat efficiency overstijgt. Het begint bij de basis, waarin mensen betrokken worden en medewerkers worden uitgevraagd.

Wanneer je streeft naar duurzame kwaliteit binnen HR processen, begin dan bij het begin. Wees eerlijk en open. Niet alleen naar (én met!) je medewerkers, maar bovenal naar jezelf. Immers, jouw bedrijf verdient zoveel meer dan enkel efficiency.