Om ook te kiezen voor exclusief talentmanagement!
Zich uitspreken voor exclusief talentmanagement? Dat vinden veel HR-verantwoordelijkheden not-done. Ariane van der Kooij, als talentmanager en management development manager aangesloten bij WeAreHR!, denkt daar anders over. Zij is er voorstander van om talentmanagement ‘slechts’ aan te bieden aan een kleine elitegroep talenten binnen een organisatie. Het lezen van het artikel ‘War for talent – Hoe je de top 2 procent van je werknemers kan bevoordelen en toch iedereen tevreden houdt* – bevestigt Ariane in haar standpunt. In dit blog legt ze uit waarom.
Door: Ariane van der Kooij, i.s.m. Hennie van de Kar-Vervooren, WeAreHR!
Inclusief- en exclusief talentmanagement
Talentmanagement staat nog altijd hoog op de agenda van organisaties, zoals blijkt uit vele recente onderzoeken. Niet gek natuurlijk in een tijd dat het vinden, binden en boeien van medewerkers belangrijker is dan ooit. Behoud van continuïteit op sleutelposities, naast aantrekkelijk werkgeverschap, zijn dé doelstellingen van talentmanagent. Talentmanagement dat rendeert binnen je organisatie vraagt om (strategische) keuzes. En hier blijkt dat organisaties het niet eenvoudig vinden om keuzes te maken. De keuze tussen inclusief- of exclusief talentmanagement. Exclusief talentmanagement is de tegenhanger van inclusief talentmanagement. Bij inclusief talentmanagement wordt iedere medewerker gezien als talent. Zeker in een maatschappij die gaat voor inclusiviteit gaat daar steeds vaker de voorkeur naar uit. Het wordt al snel als moreel onverantwoord gezien om een talentenprogramma te hebben voor een kleine groep high potentials. Tevens constateer ik dat verantwoordelijke talent managers huiverig kunnen zijn voor negatieve werknemersreacties bij uitsluiting van exclusieve talentenprogramma’s (het zogenaamde ‘afgunstprincipe’). Het promotieonderzoek van Anand van Zelderen, waarover het tijdschrift voor HRM publiceerde, bevestigt mij in mijn voorkeur om te differentiëren. Exclusief talentmanagement is dan onderdeel van het strategisch talentmanagement.
Hybride vorm van talentmanagement
Hoewel 75% van de medewerkers zichzelf als een talent beschouwt, gaat dat in werkelijkheid om maximaal 10% van de medewerkers. Van Zelderen gaat zelfs maar uit van 2% van de medewerkers die tot deze kleine elitegroep behoort. Bij de keuze voor differentiatie, ontstaat een hybride vorm van talentmanagement: een exclusief strategisch talentenprogramma voor een kleine elitegroep talenten binnen je organisatie én daarnaast, met een inclusieve benadering, ontwikkelprogramma’s voor de overige medewerkers als turbo van de ontwikkeling van mens en organisatie. Om die keuze te maken, moet je als organisatie je nek durven uitsteken. HR-verantwoordelijken met lef zijn nodig!
Opvolging van sleutelposities
Je moet durven zeggen dat er verschillen zijn en dat niet iedereen in aanmerking komt voor een exclusief talentenprogramma. Afgunst tussen medewerkers onderling is nooit volledig te managen, maar als je transparant bent over de strategie en de inhoud van het talentenprogramma, dan reageren de zogenaamde niet-talenten positiever. We strooien onszelf zand in de ogen door te blijven denken dat niet-talenten dan hard de deur uit hollen maar dat hoeft niet het geval te zijn. Daarnaast kun je je afvragen hoe erg het is om niet-talenten te verliezen. De continuïteit van je organisatie moet leidend zijn. Voor de successieplanning, ofwel de opvolging van sleutelposities in je bedrijf (de strategische frontlinie), is het dus belangrijk om wél te differentiëren.
Vier aanbevelingen aan HR-verantwoordelijken
Het promotieonderzoek onder leiding van Anand van Zelderen geeft vier aanbevelingen aan HR-verantwoordelijken die durven te kiezen voor exclusief talentmanagement:
- Focus op een kleine elitegroep en laat zien dat het echt alleen bestemd is voor de aller, allerbesten. Als de niet-talenten zien dat de talentenprogramma’s zeer exclusief zijn, accepteren zij sneller de talentenstatus van collega’s zonder dat dit hun eigen zelfbeeld aantast.
- Communiceer duidelijk over wat van talenten wordt verwacht, waardoor de niet-talenten zelf beter kunnen beoordelen waarom de andere collega’s de talentenstatus krijgen en zij niet.
- Werk aan commitment door coöperatieve taken te introduceren tussen talenten en niet-talenten. Als de talenten bijvoorbeeld hun kennis uit het exclusieve talentenprogramma met andere collega’s gaan delen, worden zij een bron van inspiratie voor de rest van de organisatie.
- Denk na over de waarde van talent. Durf in het belang van de continuïteit van je organisatie te kiezen voor exclusiviteit.
Over Ariane van der Kooij
Ariane van der Kooij adviseert en biedt interim management op vraagstukken die gaan over het duiden, vinden, binden en benutten van talent voor nu én de toekomst. Ariane is als talent manager en management development manager aangesloten bij WeAreHR!.
Bronnen en tips om verder te lezen
* Artikel ‘The war for talent’ n.a.v. promotieonderzoek Dr. A.P.A. van Zelderen – bron: Tijdschrift voor HRM (Editie 2 – 2023)
• Strategisch Talentmanagement in beweging – Boudewijn Overduin/Simon Noorman/ Rino Schreuder (ISBN 978-946-215-512-1)
