Hoe wordt een samenwerking met een interim HR-professional succesvol? De opdrachtgever en de interim-professional in gesprek.

Uit de praktijk:
Bakker Goedhart en WeAreHR!  

Interim adviseur Arnold Hoogendoorn en algemeen directeur Bart Dobbelsteen van Bakker Goedhart bleken elkaar perfect aan te vullen. Twee compleet verschillende karakters die elkaar versterken. Zo werd de samenwerking meer dan alleen een HR-advies.

De aanleiding
‘Onze HR-manager vertrok vrij plotseling’

De situatie bij Bakker Goedhart was een bijzondere. Moederbedrijf Borgesius, dat brood en specialiteiten levert aan Ahold en Delhaize, nam in 2016 het vier keer grotere Bakkersland over. Een grote stap, die vroeg om een grote herstructurering. Inmiddels is Borgesius-Bakkersland opgesplitst in meerdere zelfstandige bedrijven die sinds 2018 verder zijn gegaan onder de namen Borgesius en Goedhart.

In die situatie stapte Arnold Hoogendoorn, interim HR-adviseur van WeAreHR!, in toen hij dit jaar aan de slag ging voor Bakker Goedhart.

 

Bart Dobbelsteen, algemeen directeur Bakker Goedhart:
“Het komt niet vaak voor dat we voor een interim-oplossing kiezen. We zijn een familiebedrijf. We willen mensen binden en boeien. Om een voorbeeld te geven: van de ongeveer tweeduizend mensen die bij ons werken, hebben er maar tien een interim-aanstellingen. De reden dat we nu wel kozen voor een interim HR-manager, is dat onze manager plotseling vertrok, terwijl het op de afdeling nog niet rustig was na de herstructurering die we een jaar eerder hadden doorgevoerd.

In het gesprek met Arnold Hoogendoorn werd al snel duidelijk dat hij energie kreeg van de verandering die nodig was binnen onze HR-afdeling, waardoor hij meer was dan alleen een interim-manager. Daarbij kwam als extra voordeel dat hij bekend was met Bakkersland.”

---

De aanpak 
‘Voeten in de klei en verantwoordelijkheid nemen’

Arnold Hoogendoorn, interim HR-adviseur WeAreHR!:
“Dit was een opdracht die perfect bij mij past. Ik vervulde als interim de functie van de HR-manager, maar was ook verantwoordelijk voor het opstellen, doorvoeren en borgen van de nieuwe HR-structuur. Aan de ene kant voerde ik dagelijkse HR-taken uit, waardoor ik feeling hield met de organisatie. Aan de andere kant deed ik wat ik het leukste vind: verandermanagement.

Zo werk ik het liefst: met de voeten in de klei en verantwoordelijkheid nemen voor mijn eigen advies. Een pragmatische aanpak.”

Bart Dobbelsteen:
“Nadat we de laatste jaren al veel structuren binnen het bedrijf hebben aangepast, was het nu tijd voor het HR-huis. Dit is een nieuw terrein voor mij als algemeen directeur met een achtergrond als commercieel directeur. Op zo’n moment moet je dus hulp durven vragen en jezelf laten meenemen door iemand die hier wel in thuis is.”

 

---

De samenwerking
‘We konden elkaar coachen’

Bart Dobbelsteen:
“Vooral de eerste periode van de samenwerking was heel intensief. We zetten een kruis door de bestaande HR-structuur en tekenden een nieuwe structuur uit. Daarvoor kwamen we wekelijks samen. Die ontmoetingen heb ik ervaren als waardevol. Arnold en ik zijn andere persoonlijkheden, maar we hadden een enorme klik. Daardoor konden we elkaar ook coachen. Ik heb van Arnold geleerd wat HR moet doen, waardoor ik nu ook helder heb hoe we de vacature van HR-manager willen invullen. Andersom denk ik dat Arnold iets heeft meegekregen van mijn commerciële achtergrond: breng de boodschap direct en onderbouw goed wat je doet.”

 Arnold Hoogendoorn:
“Ook voor mij waren de gesprekken waardevol. Over het algemeen gaan ze lang niet altijd over het vooraf bedachte onderwerp. Ik wil meer weten. Ik wil weten hoe mensen de dingen doen die ze doen en waarom ze doen wat ze doen, wat hen beweegt. Dan kan ik aan de slag. Bart heeft dezelfde aanpak. Daarom konden we tijdens die gesprekken snel knopen doorhakken.”

---

Voor herhaling vatbaar?
‘Er ontstaat energie als Arnold een veranderproces oppakt’

Bart Dobbelsteen:
“Ik zou Arnold zeker aanbevelen. Je ziet bij hem energie ontstaan op het moment dat hij een veranderproces kan oppakken. Daar moet je hem op inzetten. Als onderdeel van een regulier HR proces verdwijnt hij in de massa. Daar zit niet zijn kracht en het goede is, dat hij dat ook weet. Daarom is hij interim-professional.”

Arnold Hoogendoorn:
“Ik ben ervan overtuigd dat je met de juiste klik veel voor elkaar kunt krijgen. Dat heeft deze samenwerking ook weer bewezen. In drie weken tijd kon ik een compleet advies presenteren, een deadline waar de meeste consultants van schrikken. Dat is het verschil met mijn aanpak: ik ben geen consultant die een project doet; ik zoek de opdrachten waar ik het verschil kan maken. Ik zoek de verbinding, werk aan het vertrouwen en wil van daaruit iets extra’s brengen.

Door die pragmatische aanpak pas je niet in elke organisatie. En dat is ook goed. Je moet weten waar je het verschil kunt maken.”

 

Weten wat WeAreHR! kan doen voor uw bedrijf of instelling?
Neem vrijblijvend contact met ons op. 

Overheid stimuleert scholing
Onderdeel van het tweede steunpakket voor de economie is de scholingsregeling ‘NL leert door’. Wat houdt de regeling precies in?

“We moeten realistisch zijn, we gaan een nieuwe fase in en daarbij hoort scholing. We moeten mensen zoveel mogelijk in staat stellen zich opnieuw te oriënteren, zodat ze beter uitgerust zijn voor de arbeidsmarkt van straks.”
– Wouter Koolmees, minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Op woensdag 20 mei kondigde het kabinet een nieuw pakket aan maatregelen aan om de Nederlandse economie te ondersteunen. Opvallend onderdeel is ‘NL leert door’. Een regeling waarmee werknemers die hun baan verliezen, zich kunnen omscholen naar beroepen waaraan in de nabije toekomst veel behoefte is. Naar alle waarschijnlijkheid start deze regeling per 1 juli 2020 en loopt door tot tenminste het einde van dit jaar. De regeling kan voor veel werkgevers en werknemers een oplossing bieden in deze coronacrisis.

Samenhang met crisismaatregelen
Het kabinet zette al in op tijdelijke inkomensondersteuning voor zelfstandigen (TOZO) en het behoud van bestaande werkgelegenheid (NOW). Die maatregelen zijn weer opgenomen in het tweede steunpakket. De overheid speelt echter ook in op de gevolgen van de coronacrisis op de langere termijn. Banen en bedrijven zullen verdwijnen, terwijl op andere plaatsen nieuwe werkgelegenheid zal ontstaan.
Als aanvulling op de bestaande maatregelen, vraagt het kabinet daarom in de tweede termijn voor de crisismaatregel NOW een inspanningsverplichting voor werkgevers om hun werknemers te stimuleren om aan bij- of omscholing te doen. De regeling ’NL leert door’ moet scholing onder werknemers een boost geven.

Inhoud pakket
Het steunpakket bestaat uit ontwikkeladviezen, online scholingsmogelijkheden en een bewustwordingscampagne in samenwerking met werkgevers, sociale partners, O&O fondsen, leerwerkloketten, uitvoeringsinstellingen en opleiders. Met deze uitgebreide samenwerking wil de overheid de beoogde doelgroep bereiken en bewust maken van de mogelijkheden om zich verder te ontwikkelen door middel van scholing.

Wil je weten hoe jouw bedrijf of instelling zijn voordeel kan doen met de nieuwe regeling? Of ben je op zoek naar mogelijkheden om jouw personeel bij, of om te scholen zodat zij klaar zijn voor de veranderende toekomst? WeAreHR!! helpt je graag en zoekt samen met jou de beste opties voor scholing.

Neem contact op met WeAreHR!! voor een eerste kennismaking en de mogelijkheden.

Kijk voor meer informatie over de verlenging en uitbreiding van het noodpakket banen en economie op:
https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2020/05/20/coronavirus-verlenging-en-uitbreiding-noodpakket-banen-en-economie

De noodzakelijke voorbereidingen op een rij

De maatregelen rond het coronavirus worden voorzichtig versoepeld, maar dit heeft helaas nog niet meteen zijn weerslag op de economie. Als ondernemer of bestuurder moest u de laatste maanden misschien al snijden in de (variabele) kosten en investeringen uit- of afstellen doordat u inkomsten zag teruglopen door coronamaatregelen. Inmiddels merken steeds meer ondernemers dat zelfs het schrappen van functies, het samenvoegen van afdelingen of zelfs het sluiten van vestigingen onafwendbaar is om kosten te reduceren, efficiënter te werken en een personeelsomvang te creëren die beter is afgestemd op de verminderde dan wel veranderde behoefte van de onderneming.

Door wijzigingen aan te brengen in de organisatie-inrichting, kan toegewerkt worden naar een meer toekomstbestendige onderneming. Wilt u weten of en hoe u het best kunt reorganiseren?
Zorg dan voor een gedegen voorbereiding.

De volgende handreikingen kunnen helpend zijn in de voorbereidingsfase van een reorganisatie:
• Vorm een kernteam dat beschikt over de benodigde expertise en dat snel met elkaar kan schakelen.
• Herrijk de visie van de organisatie op basis van mogelijke toekomstscenario’s. Waar richt de organisatie zich idealiter op? Wie of wat is daarvoor nodig en wie of wat mogelijk minder of niet?
• Definieer scherp hoe de toekomst van de organisatie eruitziet als er niet wordt ingegrepen.
• Overweeg alternatieven en bepaal waarom deze minder geschikt zijn dan de gekozen richting. Dit is relevant om in een later stadium aan de OR, vakbonden of het UWV toe te kunnen lichten waarom een reorganisatie onvermijdelijk is. In dit kader moet bijvoorbeeld helder zijn waarom geen beroep op de NOW-regeling kon worden gedaan of waarom deze maatregel niet voldoende is (geweest). Het UWV toetst dit niet uitgebreid, maar kijkt in ieder geval tijdens de NOW-periode of in redelijkheid tot een ontslagprocedure is gekomen ondanks het bestaan van de steunmaatregel van de overheid.
• Zorg ervoor dat de financiële-, personeels- en salarisadministratie op orde is. Breng ook personeelsdossiers op orde. Zijn de dossiers compleet? Kloppen functienamen en -beschrijvingen nog?

NOW 2.0
Vanaf 1 juni geldt de nieuwe Noodmaatregel Overbrugging Werkgelegenheid (NOW). Volgens de nieuwe maatregel worden werkgevers nog steeds gekort op hun subsidie, wanneer zij een werknemer ontslaan terwijl gebruik is gemaakt van de regeling. De bestaande extra korting van 50 procent bij bedrijfseconomisch ontslag vervalt echter. Bedrijven verklaren bij de nieuwe NOW-aanvraag wel dat zij overleggen met vakbonden als zij voor meer dan 20 medewerkers bedrijfseconomisch ontslag willen aanvragen. Dit sluit aan bij de regelgeving rondom collectief ontslag. Bereiken werkgevers geen akkoord met de vakbonden (of een andere personeelsvertegenwoordiging indien er geen vakbond betrokken is), dan moet er een aanvraag voor mediation zijn gedaan bij (een nog op te richten commissie van) de Stichting van de Arbeid. Ontbreekt een akkoord of een mediationverzoek, dan volgt een korting van de NOW van vijf procent op het totale subsidiebedrag.
Deze extra regeling komt naast de bestaande systematiek in de NOW dat er voor ontslagen medewerkers geen loonsubsidie wordt ontvangen. Ook staat de NOW los van de bescherming door het ontslagrecht en van de regels voor collectief ontslag, de WMCO.

• Stel uzelf goed op de hoogte van relevante wet- en regelgeving en actuele informatie. Denk hierbij vooral aan het Burgerlijk Wetboek, de Ontslagregeling, de UWV uitvoeringsregels die gelden bij ontslag om bedrijfseconomische redenen, de Wet Melding Collectief Ontslag, de Wet op de ondernemingsraden en eventueel de SER Fusiegedragsregels. Denk ook aan de regelingen omtrent de wettelijke transitievergoeding en de NOW-regeling. Aan te raden is om een juridisch adviseur in de arm te nemen om hierbij te ondersteunen. Dat is relevant om te voorkomen dat in een vroeg stadium cruciale zaken over het hoofd worden gezien of onjuist worden ingestoken.
• Vorm in de voorbereidingsfase van het reorganisatieproces een duidelijk beeld van de gewenste organisatiestructuur na de reorganisatie. Maak inzichtelijk welke functies in welke aantallen nodig zijn in de nieuwe structuur inclusief functie-eisen en beloningsstructuur. Op basis van deze informatie in combinatie met dezelfde gegevens over de huidige organisatiestructuur, kan een voorlopige ontslaglijst worden gemaakt.
• Stel een reorganisatieplan op. Het reorganisatieplan bevat de onderbouwing van de noodzaak van de reorganisatie, de inhoud van het (voorgenomen) reorganisatiebesluit en het doel van dat besluit.
• Werk het reorganisatieplan uit tot een draaiboek waarin zoveel mogelijk wordt aangegeven op welke wijze (inhoud en tijdstip) acties naar de diverse betrokkenen dienen te worden ondernomen (datum, wie doet wat, netwerkanalyse, etc.).
• Stel een communicatieplan op dat erin voorziet dat alle betrokkenen bij het reorganisatie-proces op de hoogte worden gesteld van de stand van zaken en de genomen en nog te nemen maatregelen. Het kan zowel groepen als individuen betreffen. Denk eventueel ook aan het inschakelen van (externe) deskundigheid op het gebied van interne- en crisiscommunicatie.
• Weet wat er in Nederland en/of in de branche gebruikelijk is als het gaat om sociale plannen. Dit helpt in de voorbereiding en het overleg met de vakbonden, OR en andere stakeholders. Ook de voorlopige ontslaglijst beïnvloedt in belangrijke mate welke instrumenten in het sociaal plan worden opgenomen en hoe deze worden vormgegeven.
• Informeer de OR zo vroegtijdig mogelijk en betrek hen in het proces. Dat is belangrijk voor het begrip en draagvlak. De OR is ook een belangrijke schakel richting medewerkers. In ieder geval moet op basis van art. 25 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) een adviesaanvraag bij de OR worden ingediend. De OR moet in de gelegenheid zijn een advies te geven op een zodanig moment in de planning, dat zij nog wezenlijke invloed kan uitoefenen op het voorgenomenbesluit.
• Informeer medewerkers op hoofdlijnen zodra dit mogelijk is. Individuele gesprekken mogen pas worden gevoerd als het adviestraject met de OR is afgerond en er een uitvoeringsbesluit is genomen.

De hiervoor aangegeven stappen moeten worden gezet in de voorbereidingsfase van een reorganisatieproces. Zet deze stappen zorgvuldig en neem hiervoor voldoende tijd. Wanneer deze fase goed wordt doorlopen, zullen volgende fases eenvoudiger worden doorlopen. Hoe lang deze voorbereidingsfase gemiddeld in beslag neemt, is moeilijk aan te geven. Dit is afhankelijk van de omstandigheden zoals de complexiteit van de organisatie, de beschikbare capaciteit en de noodzaak om een reorganisatie snel door te voeren. In de volgende blog in deze serie staan we stil bij de implementatiefase van het reorganisatieproces.

Stappen die moeten worden gezet om succesvol te zijn in het post-corona tijdperk

Hoewel het managen van de crisis voorlopig nog bovenaan de agenda staat, komt er voor iedere organisatie vroeg of laat het moment om zich te bezinnen op het post-corona tijdperk. Wanneer je als
organisatie capaciteit vrij kunt maken om na te denken over de langere termijn, is dit het moment om een plan te maken. Niet alleen om te overleven, maar ook om succes te hebben in de wereld met én na COVID-19. Deze crisis gaat immers voorbij en dan moeten we de draad weer oppakken.

En dat is niet eenvoudig, want heel veel weten we nog niet. We weten niet of de curve verder blijft afvlakken. We weten niet of de zomermaanden ons helpen. We weten niet hoe snel er roepsimmuniteit
wordt opgebouwd of wanneer er een vaccin beschikbaar is. We weten bovendien niet of het virus muteert en in een andere vorm terugkeert. We weten niet wat de schade zal zijn aan onze economie en maatschappij.

Wat we echter wel weten, is dat er een tijd gaat komen dat we terugblikken op de coronapandemie en op de impact die ze heeft gehad op onze levens, onze organisaties, onze economie en maatschappij. Het moment dat we de draad weer oppakken, maar ook terugkijken, evalueren, afrekenen en vooral leren. Dat doen we namelijk na iedere crisis. Alle grote crises hebben de wereld sterk veranderd. Hoewel het postcorona tijdperk anders zal zijn dan het pre-corona tijdperk, kunnen we door logisch nadenken en verbeelden, scenario’s uitwerken hoe dit nieuwe tijdperk eruit zal zien. De coronacrisis vraagt om een hernieuwde oriëntatie op de toekomst. Visies worden opnieuw geformuleerd, strategieën opnieuw uitgestippeld, regels herschreven en organisaties anders ingericht.

Korte- en middellange termijn

Aangenomen wordt, dat we in de maanden mei en juni geleidelijk terugkeren naar een soort van normaal leven. Maar we gaan er ook vanuit, dat er tenminste tot aan de zomer van 2021 geen structurele terugkeer zal zijn naar ‘business as usual’. De komende periode zullen we leven in een wereld die af en toe aanvoelt als normaal, maar ook weer momenten van verstoring kent als gevolg van ingrijpende maatregelen van social distancing. Het belangrijkste doel voor organisaties moet zijn om inzicht te krijgen in de impact van deze verstoringen op hun branche, klanten en organisatie, zodat ze hierop snel en effectief kunnen inspelen. Organisaties die snel kunnen inspelen op dit ‘nieuwe normaal’, zullen een aanzienlijk concurrentievoordeel behalen en de Corona-crisis overleven.

Belangrijke vragen die alle organisaties moeten beantwoorden, zijn:
• Hoe bereiden we ons voor op interventies met social distancing, die wereldwijd in
verschillende perioden en met een verschillende impact van toepassing zullen zijn?
• Hoe kunnen we de impact van de volgende COVID-19-verstoringen beperken en
naadloos overstappen op nieuwe werkwijzen (zoals thuiswerken en ander
klantcontact)?
• Hoe zorgen we ervoor dat we in staat zijn om snel kansen te creëren in deze
dynamische omgeving?
• Hoe herstellen we snel na de huidige intelligente lockdown en zijn we succesvol in het
‘nieuwe normaal’?
• Hoe komen we sterker uit de ontwrichtingen dan andere organisaties?

Wanneer je als organisatie antwoorden kunt formuleren op deze vragen, dan ben je in staat om een strategie voor de komende 12 maanden te bedenken. Organisaties die meer inzicht hebben in de impact van toekomstige ontwrichtingen en investeren om ervoor te zorgen dat ze een robuuste organisatie zijn die dynamisch in kan spelen op verstoringen, zullen niet alleen overleven, maar ook succesvol zijn in een wereld na COVID-19.

Langetermijn
Voor de langere termijn (2+ jaar) zijn heel andere zaken van belang. Organisaties zullen zich moeten richten op de nieuwe routines die we tijdens de crisisperiode hebben aangeleerd en die we grotendeels ook na de pandemie zullen blijven hanteren. Miljoenen mensen werken thuis, overleggen op digitale wijze, geven hun kinderen thuisonderwijs, bestellen noodzakelijke boodschappen online en zoeken contact met eenzame en kwetsbare personen. De vaardigheden en ervaringen die nu worden opgedaan, zullen niet snel verdwijnen en zullen de komende jaren en misschien wel decennia veel invloed hebben op individuen, maatschappij en organisaties. Het is daarom cruciaal te bedenken wat de nieuwe routines betekenen voor de strategie en het businessmodel van een organisatie.
Zowel de overheid als organisaties zullen echter ook gaan terugblikken en lering trekken uit dat wat er niet goed is gegaan en in kaart brengen welke risico’s op de loer hebben gelegen of nog steeds liggen. Er worden gegarandeerd acties ondernomen om bij een volgende pandemie of andere crisis beter voorbereid te zijn of sneller te kunnen handelen. Ofwel; om veerkrachtiger te zijn als overheid of als organisatie.

Er zijn verschillende voor de hand liggende vragen waar organisaties een antwoord op moeten geven, zoals:

• Blijven online-meetings dominant? Wanneer bedrijven zich realiseren dat medewerkers bij thuiswerken niet inboeten aan productiviteit, ligt het in de lijn der verwachting dat werken op afstand definitief doorbreekt. Dit heeft verregaande implicaties voor de vraag naar kantoorruimte, maar ook voor woonvoorkeuren, woon-werkpatronen en reisgedrag. Ook ontstaat er een nieuwe/andere behoefte aan interactie met ‘collega’s’.
• Wordt meer overheidsbemoeienis blijvend geaccepteerd? Tijdens de pandemie wordt er meer dan ooit op de overheid geleund. We verwachten dat de overheid regie voert. In het verleden ontstonden uit crises nieuwe bevoegdheden en taken voor overheden. Als dit nu ook het geval is, kan dit veel impact hebben op de ontwikkeling van bedrijven en sectoren.
• Blijven de grote technologische bedrijven groeien na de crisis? Laten we onze privacy bezwaren meer varen?
• Lukt het om te blijven experimenteren? Organisaties zijn door omstandigheden gedwongen te experimenteren, te ondernemen en te pionieren. Het nemen van experimenteerruimte en het werken vanuit vertrouwen, in plaats vanuit nauwgezette regels, protocollen en besluitvormingsprocessen heeft veel innovatie gebracht. De vraag is of dit vastgehouden kan worden als de druk eraf is.
• Gaan we onze afhankelijkheid van internationale toeleveranciers verkleinen? Worden toeleveranciers blijvend lokaal of regionaal gekozen? Doordat grenzen grotendeels gesloten zijn, zijn er veel leveringsproblemen. Er wordt gezocht naar lokale of regionale alternatieven, die vaak ook prima blijken te zijn.
• Vermindert de inzet van arbeidsmigranten? Bedrijven die voor de crisis veel gebruik maakten van de inzet van arbeidsmigranten zullen dit wellicht heroverwegen, nu blijkt dat veel werkzaamheden ook opgepakt worden door medewerkers uit Nederland/de regio.
• Wordt de zorgsector blijvend meer gewaardeerd? En wordt er ingezet op versterking van de zorg? Nu zijn er al geluiden te horen van het structureel vergroten van de ICcapaciteit.
• Komt de ruil- en deeleconomie dichterbij? Ofwel; organiseren we ons leven blijvend minder via marktmechanismen, maar helpen we elkaar op verschillend vlak? Gaat het minder om groter, mooier, duurder?
• Etc., etc

Met behulp van antwoorden op dergelijke vragen, stellen organisaties zich in staat om toekomstscenario’s uit te werken. Deze toekomstscenario’s kunnen behulpzaam zijn bij het brainstormen
over nieuwe manieren om waarde te creëren, strategieën en plannen uit te werken en businessmodellen aan te passen. Want in staat zijn om af te schalen, in de kosten te snijden en financiering te realiseren voor de korte termijn is één ding, maar beginnen met nadenken over hoe je op de lange termijn waarde kunt creëren, is een tweede.

Hoe zorg je ervoor dat je klaar bent voor de toekomst?

Toekomstbestendigheid bereik je door een veerkrachtige en lerende organisatie te creëren. Dat betekent continu feedback verzamelen om vast te stellen in hoeverre de gekozen aanpak waarde creëert. Een lerende organisatie is in staat zichzelf voortdurend aan te passen aan haar veranderende omgeving. Deze continue transformatie vereist het aanleren van nieuwe vaardigheden alsook het afleren van oude gewoontes. Daarnaast is het zaak om dergelijke vraagstukken aan te pakken vanuit een multidisciplinair team, waarin alle relevante organisatieonderdelen en benodigde kennis is vertegenwoordigd, zodat integraal oplossingen worden uitgewerkt. In dit team zitten specialisten met kennis over financiering, strategie, financiën, personeel, juridische zaken, fiscaliteit en verandermanagement. Allemaal kennisterreinen die, afhankelijk van de eigen specifieke omstandigheden van een organisatie, in meer of mindere mate nodig zijn om te zorgen dat de continuïteit op korte en lange termijn wordt gewaarborgd. Een dergelijk multidisciplinair team stelt organisaties in staat om sneller, meer en waardevollere resultaten te leveren.
Hiervoor is wel nodig dat het team het vereiste mandaat krijgt.

Is het nu allemaal wel nodig?

Uiteraard kunnen we niet stellen dat het onmogelijk is dat we over een paar maanden terugkijken op een heftige maar korte crisis. In zo’n scenario worden alle feesten, congressen, reizen en diners
dubbel en dwars ingehaald, schieten de beurzen weer omhoog en blijft de huizenmarkt overeind. Sectoren die tijdens de crisis bijna waren opgeven, zoals horeca, de reisbranche, cultuur en zzp’ers krijgen het drukker dan ooit. Waarschijnlijker lijkt echter, dat de coronacrisis eerder langer gaat duren dan we aanvankelijk dachten dan korter. En ook zijn er volop signalen dat veranderingen blijvend zijn. Scenario’s zijn er echter niet om de toekomst te voorspellen, maar om ons denken te stretchen, eerder signalen op te pikken en hierop te reageren.

Wil je de veranderkracht van de organisatie vergoten? Wil je ervoor zorgen dat de mensen in de organisatie voldoende wendbaar en weerbaar zijn? Zie je je geconfronteerd met een mogelijke reorganisatie? WeareHR! helpt je graag bij dit type vraagstuk en kan praktisch en pragmatisch met oplossingen komen!

Je herkent het misschien wel uit je eigen kindertijd, of je ziet het bij je kinderen gebeuren. Groeien is een ingewikkelde, moeizame en soms pijnlijke ervaring. Zelf had ik als kind enorme last van groeipijn; pijn in botten, benen en knieën. Andere kinderen klagen veel over buikpijn. Vaak lees je dat deze ongemakken vooral voorkomen rondom een groeispurt die een kind doormaakt.
En dat is precies wat er in een organisatie ook gebeurt. Een groeispurt van een organisatie gaat vaak gepaard met groeipijn.

Al vele jaren geleden ontwikkelde Larry Greiner een model dat weergeeft wat er met organisaties gebeurt als ze snel groeien. Het model maakt onderscheid in 6 verschillende fases en telkens als er een overgang naar een volgende fase zit aan te komen, betekent dit een crisis binnen de organisatie. De groeispurt levert dus groeipijn op!
Het is weliswaar een oud model, maar het slaat nog steeds de spijker op de kop. Het is pragmatisch en eenvoudig en legt uit waarom managementstijlen, organisatorische structuren en coördinatiemechanismen in een bepaalde groeifase van een organisatie goed werken. Én ook waarom ze juist niet werken in een andere fase.

Kun je je voorbereiden op groeipijen die gaan komen?

Wanneer groeipijn precies gaat komen, weet je helaas nooit exact en misschien zelfs pas op een later moment dan dat je zou willen. Toch kun je je als ondernemer voorbereiden op groeipijn. De eerste en belangrijkste stap hiervoor is, je bewust zijn van de fase waarin jij met jouw organisatie verkeert en wat dat van jou als leider vraagt. Als je de fase bepaald hebt, weet je ook over welk onderwerp de komende crisis zal gaan. Maak dit bespreekbaar binnen je organisatie, zodat medewerkers zich ervan bewust zijn dat de onderneming zich goed ontwikkelt maar dat die groei wel wat groeipijn zal opleveren.

Zorg vervolgens voor een duidelijke richting die door iedereen in het bedrijf wordt omarmd, gevoeld en wordt uitgedragen. Wees niet verbaasd als er ondanks je voorbereidingen tóch sprake is van onderling gedoe. Het is volkomen normaal en hoort er helemaal bij.

HR bij groei
Een goede HR Business Partner kan je uitstekend ondersteunen bij groeivraagstukken. Een HR professional begrijpt jouw core business en kent de uitdagingen van de organisatie en die van jou als leider. Met deze kennis kan de vertaalslag worden gemaakt naar een passende organisatiestructuur, met heldere rollen, verantwoordelijkheden en processen en de daarbij horende organisatiecultuur. Wat is een effectieve manier van samenwerken? Hoe vind, bind en ontwikkel je de juiste mensen om de uitdagingen te realiseren? Kortom: hoe brengen we de organisatie van A naar B?
HR expertise inhuren
Gaan de ontwikkelingen zo snel, dat de HR capaciteit binnen jouw organisatie te beperkt is om op juiste wijze te ondersteunen bij groeipijn? Wilt je eens sparren over de groeipijnen waar je mee te maken hebt? Neem gerust contact op!
HR-scan
Geen goed advies zonder me te verdiepen in jouw bedrijf! Ik leef me in op de vraagstukken waar je tegenaan loopt. Ik onderzoek en analyseer wat er speelt.
Hoe gaan leidinggevenden en medewerkers met elkaar om?
Wat is jouw rol als eigenaar of directeur daarin?
Hoe zijn HR processen ingericht en wat is de kwaliteit van HR documenten?
Welke HR-instrumenten zijn er en hoe worden deze gebruikt?
En nog vele andere vragen. Het resultaat van deze analyse leidt tot hele frisse inzichten.
Met die inzichten worden oplossingen gecreëerd die passen bij de specifieke situatie. Ik achterhaal de vraag achter de vraag en denk mee in creatieve oplossingen. HR instrumenten die passen bij het bedrijf of de organisatie worden ontwikkeld en je wordt geholpen bij het regisseren van de veranderingen.
Als medewerkers merken dat er naar ze wordt geluisterd en er oog is voor hun belangen, groeit hun waardering voor het bedrijf en werk je sámen aan de bedrijfsgroei.
Vrijblijvend advies
Interesse in een gesprek over uw groeipijnen?
Bel gerust! tel. 06 – 13 25 69 03 of mail: mariekebaken@wearehr.eu

Onlangs heeft de Eerste Kamer ingestemd met de Wet arbeidsmarkt in balans (WAB), waardoor deze per 1 januari 2020 in gaat. Het is echter nu al van belang om rekening te houden met deze wet bij het verlengen van tijdelijke arbeidsovereenkomsten.

Voorsorteren op nieuwe ketenbepaling
Het is verstandig voor werkgevers om voor te sorteren op het feit dat per 1 januari 2020 de ketenbepaling weer wordt verlengd van twee naar drie jaar. Deze maatregel heeft een onmiddellijke werking. Dat wil zeggen dat op een arbeidsovereenkomst die eindigt op of na 1 januari 2020 een ketenbepaling van drie jaar van toepassing is, ook als de arbeidsovereenkomst is aangegaan vóór 1 januari 2020.

Voorbeeld 1: Heeft een werkgever vóór 1 juli 2019 al een jaarcontract en een halfjaarcontract met een werknemer gesloten, dan kan hij per 1 juli 2019 nog een jaarcontract met de werknemer sluiten zonder de termijn van de ketenbepaling te overschrijden.

Voorbeeld 2: Heeft een werkgever vóór 1 juli 2019 twee jaarcontracten met een werknemer gesloten, dan kan hij per 1 juli 2019 niet meer verlengen met een tijdelijk contract. In dit voorbeeld overschrijdt de werkgever op 1 juli 2019 namelijk al de tweejaarstermijn, terwijl dan nog de huidige regels gelden.

Actie!
1. Breng in kaart welke tijdelijke arbeidsovereenkomsten er zijn, wanneer ze eindigen, hoe lang ze dan hebben geduurd en het hoeveelste contract het is.
2. Herijk hoe vaak en tot maximaal wanneer de contracten verlengd mogen worden op basis van het huidige recht en het nieuwe recht/het overgangsrecht.
3. Houd bij het aannemen van nieuwe mensen de nieuwe regels in ogenschouw als het gaat om het afspreken van de duur van een tijdelijk contract.

Transitievergoeding bij niet verlengen contract
Door de WAB vervalt de voorwaarde dat een werknemer eerst twee jaar in dienst moet zijn geweest om bij contractbeëindiging een transitievergoeding te ontvangen. Een werknemer heeft hier straks direct na de start van de arbeidsovereenkomst recht op. Dit geldt dus ook bij ontslag in de proeftijd en bij het niet verlengen van een tijdelijk contract.

Verlengt een werkgever dus een tijdelijk contract van een werknemer, dan moet hij er rekening mee houden dat hij per 1 januari 2020 bij het niet verder voortzetten van dit contract een transitievergoeding moet betalen. Dit geldt ook als een werkgever een nieuw contract met een werknemer sluit dat eindigt op of na
1 januari 2020. Mogelijk is dit voor werkgevers een reden om een tijdelijk contract van een werknemer vóór
1 januari 2020 te laten eindigen. Aan de andere kant zal de transitievergoeding van werknemers met een kortdurend dienstverband doorgaans niet hoog zijn. Aan een werknemer die twee jaar in dienst is geweest, betaalt een werkgever per 1 januari 2020 bij ontslag of het niet verlengen van een tijdelijk contract twee derde maandsalaris.

Vrijblijvend advies?
Interesse in een gesprek over uw groeipijnen?
Bel gerust! tel. 06 – 13 25 69 03 of mail: mariekebaken@wearehr.eu

Uw bedrijf groeit. En hard ook. En dan merkt u ineens:

• Het aantal opdrachten groeit nog harder dan gepland;
• Op veel plekken in de organisatie is er sprake van onrust;
• Het aantal fouten neemt toe;
• De werkdruk is (te) hoog;
• Vaak zitten niet de juiste mensen op de juiste plek;
• Er is sprake van gebrek aan kennis en kunde (de medewerker van vandaag is niet de medewerker van morgen);
• De grip op informatie en op de beheersbaarheid van processen lijkt verloren.

Komt dit u bekend voor?
Dan heeft uw organisatie last van zogenaamde ‘groeipijnen’. Maar deze groeipijnen gaan niet vanzelf over. Als de problemen niet snel en goed genoeg worden oplost, komen er vanzelf meer problemen bij.

De belangrijke succesfactoren om snelle groei te overleven zijn:

1. Focus aanbrengen, ofwel planmatig werken door meerjarenplannen te formuleren, mijlpalen te definiëren en precies te weten waar naartoe te ontwikkelen en wat te doen om daar te komen;
2. Processen implementeren die zorgdragen voor stabiliteit zonder dat zij afbreuk doen aan ondernemerschap binnen de organisatie. Het gaat daarbij om centraal zetten van het vergroten van de klantwaarde, gecombineerd met het verhogen van de productiviteit (slimmer werken);
3. Zorgen voor de juiste financiële informatie, een helder KPI dashboard en medewerkers die hier actief bij betrokken zijn (en blijven);
4. Maar bovenal moet er aandacht zijn voor tal van HR uitdagingen, waarbij het er vooral op neer komt dat de juiste mensen aan boord moeten zijn en er te allen tijde oog is voor de gewenste bedrijfscultuur.

HR speelt dus een belangrijke rol binnen snel groeiende bedrijven.

Laat ik beginnen met de boodschap die ik je wil meegeven in het kader van het herontwerpen van HR processen:

Efficiency is mooi, maar in werkelijkheid gaat het om iets anders. 

De wereld om ons heen ontwikkelt zich, mede door de snelheid waarmee technologische innovaties zich aandienen, in razend tempo. Die snelheid dwingt een organisatie om continu te innoveren.  Deze voortdurende evolutie kent ook zijn weerslag op HR. Vragen blijven lang liggen. Benchmarks tonen aan dat concurrenten beter presteren. En wanneer men de bezetting eens kritisch onder de loep neemt lijkt de verhouding tussen het aantal FTE’s en de output uit balans. Een aanleiding tot het herontwerpen van HR processen kan zich via verschillende signalen en wegen aandienen. “Er moet meer efficiency komen”, wordt er dan gezegd. Doorgaans een juiste constatering, maar in mijn optiek het verkeerde vertrekpunt.

HR processen herontwerpen begint bij de basis

Wanneer besloten wordt om HR processen te herontwerpen is het allereerst taak om de huidige situatie kritisch te analyseren. In eerste instantie dient bijvoorbeeld antwoord te worden gegeven op fundamentele vragen als:

• Hoe verlopen HR processen op dit moment?
• In hoeverre wordt de procesflow nageleefd, en in hoeverre is dit wellicht met de tijd vertroebeld geraakt?
• Van welke systemen wordt gebruik gemaakt? 

Zodra de scan volledig is worden de bestaande processen geschetst. Een dergelijk scan- en schetsproces dient niet alleen als analyse, maar ook als confrontatie. Bestaande problemen komen altijd boven water. En dat kan bést confronterend zijn, in het bijzonder wanneer blijkt dat jouw afdeling al geruime tijd ondermaats presteert. In de praktijk wordt de schuld vaak eerst bij medewerkers gezocht. In werkelijkheid ligt het probleem elders; de procesvoering ‘van boven’ is verslapt, of men ziet simpelweg niet dat het beter kan. Deze eerste stap is dan ook een eyeopener voor alle betrokkenen en vereist een open klimaat waarin verandering omarmd wordt. Makkelijker gezegd dan gedaan, maar hé: no guts, no glory. Het ontwerpen van kwalitatieve processen begint immers bij de absolute basis. Wanneer we over inzicht beschikken kunnen we als WeareHR! vrijwel direct aangeven waar zich besparings- en verbetermogelijkheden bevinden.

Je verdient meer dan efficiency 

In een herontwerp-proces zijn in feite twee routes denkbaar: je schetst met elkaar een ideaalbeeld en werkt de weg ernaar toe uit, óf kiest voor de inzet van een best practice. Laatstgenoemde wordt in de praktijk nog wel eens gauw van tafel geveegd met het argument dat de interne processen zodanig uniek zijn ‘dat vergelijking niet mogelijk is’. Processen zijn in de regel echter niet zo uniek als men denkt en kunnen worden teruggebracht tot een eenvoudige(re) essentie. Bij een herontwerp kijkt WeareHR! integraal naar het vraagstuk, waarbij drie elementen centraal staan:

• Het proces: hoe wil je dat het proces loopt?
• De techniek: hoe wil je dat de techniek werkt? En bovenal;
• De mens: hoe kan de mens anders gaan werken en presenten?

Je raadt het vast al: de menselijke factor is lastig te veranderen. In termen van efficiency grijpen organisaties in de regel naar het proces en de techniek, maar het veruit belangrijkste element staat op de laatste plaats. Niet voor niets, want veranderkunde is een vak op zich. Het is echter ook de sleutel tot kwaliteit, wat efficiency overstijgt. Het begint bij de basis, waarin mensen betrokken worden en medewerkers worden uitgevraagd.

Wanneer je streeft naar duurzame kwaliteit binnen HR processen, begin dan bij het begin. Wees eerlijk en open. Niet alleen naar (én met!) je medewerkers, maar bovenal naar jezelf. Immers, jouw bedrijf verdient zoveel meer dan enkel efficiency.