Medewerkers vanuit hun kracht laten werken?
Overweeg zelforganisatie als besturingsmodel!

Door: Susanne van Doornik, organisatieontwikkelaar en verandermanager, associate partner WeAreHR!

Blije medewerkers die werken vanuit hun kracht en de veerkracht hebben om tegenslagen aan te kunnen. Dat is haalbaar met zelforganisatie als besturingsmodel volgens Susanne van Doornik. In dit artikel meer over hoe Susanne tegen zelforganisatie aankijkt en over haar ervaring met de transitie naar zelforganisatie bij De Rijnhoven*, gespecialiseerd in kleinschalig groepswonen voor onder andere mensen met dementie.

Over zelforganisatie
Zelforganisatie is een besturingsmodel, waarbij je op basis van een duidelijk kader teams de ruimte geeft om zelforganiserend te zijn. Verantwoordelijkheden liggen zo laag mogelijk in de organisatie. Er blijft echter sturing vanuit de leiding en een structuur met toezicht, bestuur en directie. Daarbinnen wordt verantwoordelijkheid zo laag mogelijk gelegd. Als je de transitie wilt maken naar zelforganisatie, dan is de startvraag wáárom je dat wilt. Waar komt de wens om anders te willen besturen vandaan? Welk beeld heeft men erbij? Als de motivatie slechts is om processen efficiënter te laten verlopen en daarmee te bezuinigen, dan heeft zelforganisatie geen kans van slagen. Overigens is er niks mis mee om te kijken naar efficiency van processen en de gelaagdheid van een organisatie, maar zelforganisatie an sich levert je geen geld op. Je moet het immers ook faciliteren. Wie met zelforganisatie aan de slag wil, moet oprecht geïnteresseerd zijn in het ontwikkelen van medewerkers en hun autonomie.

Toegevoegde waarde van eigenaarschap
Als ik word benaderd om een organisatie te begeleiden in de transitie naar zelforganisatie, wil ik daarom vooraf weten wat de verwachte toegevoegde waarde van eigenaarschap is. En vooral hoe eigenaarschap bijdraagt aan deze vier uitgangspunten:
– De tevredenheid van de cliënt en zijn netwerk;
– De tevredenheid van de medewerkers en de vrijwilligers;
– De financiële gezondheid van de organisatie;
– De bijdrage aan de kwaliteit van leven.
Ik toets elke opdracht vooraf aan deze principes. De vraag van De Rijnhoven bekeek ik ook vanuit die invalshoek.

Zelforganisatie, toepasbaar in velerlei branches
Zelf ben ik ‘opgegroeid’ in de zorg. Dáár ligt mijn expertise. Echter, zelforganisatie is toepasbaar in velerlei branches. Het gaat immers over de hoge mate van eigenaarschap en het zo laag mogelijk wegleggen van verantwoordelijkheden in de organisatie waarbij de professional zelf aan zet is. Dat kan overal als alle lagen in de organisatie ervoor openstaan. De kunst is om mensen in alle lagen van de organisatie mee te nemen in het gedachtegoed over zelforganisatie, waarbij je medewerkers inzet op basis van hun capaciteiten en deskundigheid.

Transitiefase
Bij De Rijnhoven stond het vergroten van het zelforganiserend vermogen van de zorgteams al sinds 2013 op de agenda. Van 2013 tot begin 2016 is er veel intern gesproken over zelforganisatie. Van abstract en vaag naar meer concreet en beheersbaar. In 2016 is voor een periode van twee jaar een transitieteam geformeerd om de organisatie bij deze verandering te begeleiden. Ik maakte deel uit van dit transitieteam. De eerste stap voor de teams in de transitie was om zelf verantwoordelijkheid te krijgen over het roosteren. Met het zelfroosteren begon het groeiproces.

Tijdens de transitiefase bij De Rijnhoven was de regel: ‘Wat decentraal kan, wordt decentraal geregeld. Waar het efficiënter is om dat centraal te organiseren, wordt dit centraal gedaan.’ De vraag ‘voegt het wat toe aan de kwaliteit van leven van de bewoners en/of cliënten’ was hierbij een sturend afwegingskader. De vier sturingsprincipes waarlangs de transitie is verlopen:
– Leiderschap door samenwerking;
– Eigen regelruimte voor medewerkers;
– Cliënt met zijn vraag centraal;
– Lerende organisatie.

In mijn rol als transitiemanager bij De Rijnhoven was ik onder andere betrokken bij de transitie van de ondersteuningsstructuur. Van oudsher ondersteunden de stafdiensten als Personeel & Organisatie, Finance & Insurance en Kwaliteit de managers in plaats van de teams. Zij moesten de omslag maken naar het ondersteunen van de teams en de professionals. Succes van zelforganisatie staat en valt bij een adequate ondersteuning van de teams.

De meest natuurlijke reactie bij een verandering als deze is weerstand. Ook daarover ging ik met medewerkers in gesprek. Weerstand is niet erg; het geeft aan dat mensen kritisch betrokken zijn. Als zij dan vervolgens ervaren dat zij ruimte hebben om te mogen leren (lees: fouten te mogen maken) en zelf veel meer kunnen dan zij vooraf dachten, ontstaat energie en enthousiasme. Mensen beschikken over zoveel veerkracht. Heel mooi!

Lerende organisatie
Bij de beëindiging van de transitiefase – want zoals je die start moet je die ook goed afsluiten – ben ik bij De Rijnhoven nog twee jaar aangebleven als organisatieontwikkelaar. Als de transitie formeel is afgelopen, dan begint het eigenlijk pas. De Rijnhoven is als organisatie lerende, maar nergens heerst het gevoel dat zelforganisatie teruggedraaid zou moeten worden. Vanuit de hele organisatie is er steun voor deze filosofie, die vraagt om volhouden, investeren, bijsturen en reflecteren. De grootste uitdaging was daarbij de coronacrisis. Toen in maart 2020 bij de eerste intelligente lockdown de verpleeghuizen van de een op de andere dag op slot gingen, kwam leiderschap pas echt om de hoek kijken. Op dat moment kon niet meer aan teams worden gevraagd wat ze ervan vonden en hoe zij daar mee om zouden gaan. De omstandigheden vroegen om regie, maar wel met de uitleg waarom de leiding deze regie pakte en deed wat zij deed. Om dan zelforganisatie nog in volle glorie vorm te geven is een uitdaging. Dan geef je zelfs in een crisissituatie vorm aan een lerende organisatie. De complimenten hoe ze dit bij De Rijnhoven hebben aangepakt.

Zelforganisatie; een succes of niet
Zelforganisatie wordt niet in elke organisatie een succes. Het vraagt om veel doorzettingsvermogen waarbij je drie stappen vooruitzet en twee terug. Het succes bij De Rijnhoven heeft te maken met de zorgvuldigheid waarmee alle processen zijn verlopen, met een management dat zich er voor inzet en met medewerkers die hun eigen ambassadeur zijn. Aan de hand van regelmatige evaluatie worden zaken bijgesteld. Zo moet je durven om taken weer terug te nemen en centraal te gaan regelen. Het is volhouden, investeren, bijsturen en reflecteren om de teams verder te helpen in hun zelforganisatie. Dat is iets anders dan het zomaar weer van hen overnemen.

Zelforganisatie leidt tot betrokken en bevlogen medewerkers die snappen waar het over gaat en zichzelf durven te zijn. Dat is het goud van je organisatie. Je missie en visie kunnen nog zo mooi zijn op papier, maar ze gaan door de handen van je medewerkers. Zíj maken de missie en visie waar. Dat kan alleen als je op hen vertrouwt en hen voldoende equipeert om hun werk zélf te laten doen.

Drie aandachtspunten voor organisaties die de transitie naar zelforganisatie willen maken

1. Vraag je af: waarom wil je de stap naar zelforganisatie maken? Oprechte interesse in de ontwikkelkracht van medewerkers is een vereiste om de transitie naar zelforganisatie te laten slagen.

2. Toets je intentie aan de vier uitgangspunten:
De tevredenheid van de cliënt en zijn netwerk;
De tevredenheid van de medewerkers en de vrijwilligers;
De financiële gezondheid van de organisatie;
De bijdrage van zelforganisatie aan de kwaliteit van leven.

3. Zijn de randvoorwaarden op orde om zelforganisatie te laten slagen? (o.a. de bereidheid om ander leiderschap te tonen, de bereidheid om los te laten en het anders te willen doen, voldoende medewerkers om de beweging te maken).

Over Susanne van Doornik (Soest)
Susanne sloot zich begin 2021 als organisatieontwikkelaar & verandermanager aan bij WeAreHR!. Susanne: “Het is een groot netwerk met veel kennisdragers. De toegevoegde waarde vind ik dat we van elkaars kennis gebruik kunnen maken, waarbij ik mijn expertise over zelforganisatie in breng.”

*Met dank aan De Rijnhoven voor het mogen noemen van hun zorgorganisatie als voorbeeld van een lerende organisatie die de transitie naar zelforganisatie heeft aangedurfd en aangepakt.

Geïnspireerd? Meer weten? Neem vrijblijvend contact op met WeAreHR!.

Hoe wordt een samenwerking met een interim HR-professional succesvol? De opdrachtgever en de interim-professional in gesprek.

Uit de praktijk:
Bakker Goedhart en WeAreHR!  

Interim adviseur Arnold Hoogendoorn en algemeen directeur Bart Dobbelsteen van Bakker Goedhart bleken elkaar perfect aan te vullen. Twee compleet verschillende karakters die elkaar versterken. Zo werd de samenwerking meer dan alleen een HR-advies.

De aanleiding
‘Onze HR-manager vertrok vrij plotseling’

De situatie bij Bakker Goedhart was een bijzondere. Moederbedrijf Borgesius, dat brood en specialiteiten levert aan Ahold en Delhaize, nam in 2016 het vier keer grotere Bakkersland over. Een grote stap, die vroeg om een grote herstructurering. Inmiddels is Borgesius-Bakkersland opgesplitst in meerdere zelfstandige bedrijven die sinds 2018 verder zijn gegaan onder de namen Borgesius en Goedhart.

In die situatie stapte Arnold Hoogendoorn, interim HR-adviseur van WeAreHR!, in toen hij dit jaar aan de slag ging voor Bakker Goedhart.

Bart Dobbelsteen, algemeen directeur Bakker Goedhart:
“Het komt niet vaak voor dat we voor een interim-oplossing kiezen. We zijn een familiebedrijf. We willen mensen binden en boeien. Om een voorbeeld te geven: van de ongeveer tweeduizend mensen die bij ons werken, hebben er maar tien een interim-aanstellingen. De reden dat we nu wel kozen voor een interim HR-manager, is dat onze manager plotseling vertrok, terwijl het op de afdeling nog niet rustig was na de herstructurering die we een jaar eerder hadden doorgevoerd.

In het gesprek met Arnold Hoogendoorn werd al snel duidelijk dat hij energie kreeg van de verandering die nodig was binnen onze HR-afdeling, waardoor hij meer was dan alleen een interim-manager. Daarbij kwam als extra voordeel dat hij bekend was met Bakkersland.”

De aanpak 
‘Voeten in de klei en verantwoordelijkheid nemen’

Arnold Hoogendoorn, interim HR-adviseur WeAreHR!:
“Dit was een opdracht die perfect bij mij past. Ik vervulde als interim de functie van de HR-manager, maar was ook verantwoordelijk voor het opstellen, doorvoeren en borgen van de nieuwe HR-structuur. Aan de ene kant voerde ik dagelijkse HR-taken uit, waardoor ik feeling hield met de organisatie. Aan de andere kant deed ik wat ik het leukste vind: verandermanagement.

Zo werk ik het liefst: met de voeten in de klei en verantwoordelijkheid nemen voor mijn eigen advies. Een pragmatische aanpak.”

Bart Dobbelsteen:
“Nadat we de laatste jaren al veel structuren binnen het bedrijf hebben aangepast, was het nu tijd voor het HR-huis. Dit is een nieuw terrein voor mij als algemeen directeur met een achtergrond als commercieel directeur. Op zo’n moment moet je dus hulp durven vragen en jezelf laten meenemen door iemand die hier wel in thuis is.”

De samenwerking
‘We konden elkaar coachen’

Bart Dobbelsteen:
“Vooral de eerste periode van de samenwerking was heel intensief. We zetten een kruis door de bestaande HR-structuur en tekenden een nieuwe structuur uit. Daarvoor kwamen we wekelijks samen. Die ontmoetingen heb ik ervaren als waardevol. Arnold en ik zijn andere persoonlijkheden, maar we hadden een enorme klik. Daardoor konden we elkaar ook coachen. Ik heb van Arnold geleerd wat HR moet doen, waardoor ik nu ook helder heb hoe we de vacature van HR-manager willen invullen. Andersom denk ik dat Arnold iets heeft meegekregen van mijn commerciële achtergrond: breng de boodschap direct en onderbouw goed wat je doet.”

 Arnold Hoogendoorn:
“Ook voor mij waren de gesprekken waardevol. Over het algemeen gaan ze lang niet altijd over het vooraf bedachte onderwerp. Ik wil meer weten. Ik wil weten hoe mensen de dingen doen die ze doen en waarom ze doen wat ze doen, wat hen beweegt. Dan kan ik aan de slag. Bart heeft dezelfde aanpak. Daarom konden we tijdens die gesprekken snel knopen doorhakken.”

Voor herhaling vatbaar?
‘Er ontstaat energie als Arnold een veranderproces oppakt’

Bart Dobbelsteen:
“Ik zou Arnold zeker aanbevelen. Je ziet bij hem energie ontstaan op het moment dat hij een veranderproces kan oppakken. Daar moet je hem op inzetten. Als onderdeel van een regulier HR proces verdwijnt hij in de massa. Daar zit niet zijn kracht en het goede is, dat hij dat ook weet. Daarom is hij interim-professional.”

Arnold Hoogendoorn:
“Ik ben ervan overtuigd dat je met de juiste klik veel voor elkaar kunt krijgen. Dat heeft deze samenwerking ook weer bewezen. In drie weken tijd kon ik een compleet advies presenteren, een deadline waar de meeste consultants van schrikken. Dat is het verschil met mijn aanpak: ik ben geen consultant die een project doet; ik zoek de opdrachten waar ik het verschil kan maken. Ik zoek de verbinding, werk aan het vertrouwen en wil van daaruit iets extra’s brengen.

Door die pragmatische aanpak pas je niet in elke organisatie. En dat is ook goed. Je moet weten waar je het verschil kunt maken.”

Weten wat WeAreHR! kan doen voor uw bedrijf of instelling?
Neem vrijblijvend contact met ons op. 

Overheid stimuleert scholing
Onderdeel van het tweede steunpakket voor de economie is de scholingsregeling ‘NL leert door’. Wat houdt de regeling precies in?

“We moeten realistisch zijn, we gaan een nieuwe fase in en daarbij hoort scholing. We moeten mensen zoveel mogelijk in staat stellen zich opnieuw te oriënteren, zodat ze beter uitgerust zijn voor de arbeidsmarkt van straks.”
– Wouter Koolmees, minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Op woensdag 20 mei kondigde het kabinet een nieuw pakket aan maatregelen aan om de Nederlandse economie te ondersteunen. Opvallend onderdeel is ‘NL leert door’. Een regeling waarmee werknemers die hun baan verliezen, zich kunnen omscholen naar beroepen waaraan in de nabije toekomst veel behoefte is. Naar alle waarschijnlijkheid start deze regeling per 1 juli 2020 en loopt door tot tenminste het einde van dit jaar. De regeling kan voor veel werkgevers en werknemers een oplossing bieden in deze coronacrisis.

Samenhang met crisismaatregelen
Het kabinet zette al in op tijdelijke inkomensondersteuning voor zelfstandigen (TOZO) en het behoud van bestaande werkgelegenheid (NOW). Die maatregelen zijn weer opgenomen in het tweede steunpakket. De overheid speelt echter ook in op de gevolgen van de coronacrisis op de langere termijn. Banen en bedrijven zullen verdwijnen, terwijl op andere plaatsen nieuwe werkgelegenheid zal ontstaan.
Als aanvulling op de bestaande maatregelen, vraagt het kabinet daarom in de tweede termijn voor de crisismaatregel NOW een inspanningsverplichting voor werkgevers om hun werknemers te stimuleren om aan bij- of omscholing te doen. De regeling ’NL leert door’ moet scholing onder werknemers een boost geven.

Inhoud pakket
Het steunpakket bestaat uit ontwikkeladviezen, online scholingsmogelijkheden en een bewustwordingscampagne in samenwerking met werkgevers, sociale partners, O&O fondsen, leerwerkloketten, uitvoeringsinstellingen en opleiders. Met deze uitgebreide samenwerking wil de overheid de beoogde doelgroep bereiken en bewust maken van de mogelijkheden om zich verder te ontwikkelen door middel van scholing.

Wil je weten hoe jouw bedrijf of instelling zijn voordeel kan doen met de nieuwe regeling? Of ben je op zoek naar mogelijkheden om jouw personeel bij, of om te scholen zodat zij klaar zijn voor de veranderende toekomst? WeAreHR!! helpt je graag en zoekt samen met jou de beste opties voor scholing.

Neem contact op met WeAreHR!! voor een eerste kennismaking en de mogelijkheden.

Kijk voor meer informatie over de verlenging en uitbreiding van het noodpakket banen en economie op:
https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2020/05/20/coronavirus-verlenging-en-uitbreiding-noodpakket-banen-en-economie