Geplaatst op

Interview met associate partner WeAreHR!

Interview met associate partner WeAreHR!

Dion Dorrestijn (38) is één van de associate partners van WeAreHR!. In januari 2021 sloot hij zich aan bij het netwerk van HR-professionals. “Ik ga graag ook dit avontuur aan” zegt hij. Wat hij daarmee bedoelt, vertelt hij in dit interview.

Interview met associate partner WeAreHR!

 “Ik ga graag ook dit avontuur aan”

Ervaren e-HRM-consultant
In 2019 hakte Dion Dorrestijn de knoop door. Na jarenlang als e-HRM consultant in loondienst gewerkt te hebben, maakte hij de overstap naar het zelfstandig ondernemerschap. Dion: “Ik vond het optimaliseren van HR-processen nog steeds leuk, maar wilde meer vrijheid van handelen. Daarom koos ik ervoor om mijn werk voort te zetten als zelfstandige. Vanuit die rol ondersteun ik bedrijven en organisaties bij het optimaliseren van HR-processen en het implementeren, beheren en verbeteren van HR-systemen. Mijn kracht is om mens, techniek en proces beter op elkaar aan te sluiten en daarmee een organisatie verder te brengen. Ik vind het gaaf als een klant kan verbeteren door de inzichten die hij door mijn bijdrage opdoet. Van veranderingen die een verbetering zijn, krijg ik energie.”

“Mijn kracht is om mens, techniek en proces beter op elkaar
aan te sluiten en daarmee een organisatie verder te brengen.”

 

Samenwerkingsconcept tussen HR-professionals
Dion maakte een zorgvuldige afweging. Dion: “Ik was begin 2020 nog aan het uitvinden wat mij als zelfstandige het meeste energie geeft. Wilde ik al zo snel weer onder een paraplu gaan werken?” Tegelijkertijd raakte hij nieuwsgierig naar het samenwerkingsconcept tussen ervaren HR-professionals. Bovendien spraken de groeiambities van WeAreHR! hem aan. Wat volgde, was een etentje met de mede-grondleggers, Hans van der Velden en Michel van Manen. Dion: “Uit die ontmoeting sprak zoveel energie om met elkaar te groeien, maar ook om lol te hebben met elkaar. En aangezien ik graag de rand van mijn comfortzone opzoek, ga ik graag ook dit avontuur aan.” Lang verhaal kort: sinds januari 2021 maakt Dion als associate partner officieel deel uit van WeAreHR!.

Sparringpartners binnen WeAreHR!
Dion: “Natuurlijk moet ik nog gaan ervaren hoe dat precies gaat lopen. In deze coronatijd heb ik nog niet alle associate partners persoonlijk ontmoet. We zijn goed landelijk verspreid. Zelf werk ik vanuit Ede. Mijn werkzaamheden vinden normaal gesproken plaats in het hele land. In deze coronatijd werk
ik voor klanten veel vanuit huis. Of vanuit een werkplek bij HNK (Het Nieuwe Kantoor) in Ede. Het is wel een bijzondere periode om in te stappen in dit collectief. Tegelijkertijd merk ik nu al dat binnen WeAreHR! allerlei manieren worden gevonden om toch te werken aan dat groepsgevoel, onder andere met diverse appgroepen en online bijeenkomsten. We zijn elkaars sparringpartners. Ik ben er nu al graag onderdeel van en wil graag mijn bijdrage leveren aan deze groep. En zodra het kan, komen we maandelijks fysiek bij elkaar. Juist als jonge ondernemer denk en hoop ik veel te kunnen leren binnen dit netwerk. Bovendien behoud ik mijn vrijheid als zelfstandige, net als de andere associate partners met ieder hun eigen specialiteit en achtergrond. We kunnen elkaar enorm versterken, qua kennis en qua netwerk. Ja, ik ga graag ook dit avontuur aan.”

Geïnspireerd? Meer weten? Neem vrijblijvend contact op met WeAreHR!.

 

 

Geplaatst op

HR in een klein team: ‘wees een generalist’

HR in een klein team ‘Wees een generalist’

Hoe voer je effectief je HR-taken uit in een klein HR-team?
‘Streef naar 100% generalisten in je team’, stelt WeAreHR! collega Michel van Manen.

HR in een klein team:
‘wees een generalist’

 “In de HR-wereld bestaat een vuistregel voor de ideale omvang van een HR-team: op iedere 100 medewerkers, is 1 HR-medewerker nodig – inclusief ondersteunende functies als salarisadministratie.

In de praktijk gaat die vuistregel niet altijd op. Daarom krijgen wij in ons werk als interim HR-professionals vaak te maken met kleinere HR-teams. Ook die kunnen hun bedrijf of organisatie goed dienen, zolang zij helder voor ogen hebben waartoe zij als team in staat zijn.

 

Hoe richt je het ideale kleine HR-team in?
Eigenlijk is de vuistregel 1 op 100 al bijna niet meer van deze tijd. Wie met e-HRM aan de slag gaat, kan door middel van digitalisering en automatisering al een groot deel van het werk uit handen nemen van het HR-team. E-HRM maakt het werk niet alleen eenvoudiger, het geeft ook veel sneller en beter inzicht in de organisatie. De vuistregel van 1 op 100 loopt dan al snel op naar 1 op 300 of nog hoger.

Maar het belangrijkste waar ik altijd voor pleit binnen kleine HR-teams, is om vooral géén specialisten in het team te hebben. Je leest het goed: géén specialisten. Streef naar 100% generalisten in je team en huur specialisten in.

‘Kleine HR-teams zijn als de
huisarts op Schiermonnikoog’

Om die stelling uit te leggen, vergelijk ik kleine HR-teams graag met de huisarts op Schiermonnikoog:

Terwijl een huisarts in de grote stad altijd kan doorverwijzen naar een specialist in een nabijgelegen ziekenhuis, denkt de huisarts op Schiermonnikoog twee keer na voor zij iemand doorverwijst. Doorverwijzen betekent in de meeste gevallen namelijk de boot nemen naar het vasteland en doorreizen naar het ziekenhuis in Dokkum of Leeuwarden.

In gevallen van nood, zal de huisarts zeker doorverwijzen, maar waar mogelijk, doet de huisarts ingrepen zelf. Van bevallingen tot stervensbegeleiding. De bewoners van Schiermonnikoog hebben niets aan een specialist. Ze moeten met al hun kwalen bij de huisarts terecht kunnen. Er is er immers maar één op het eiland.

Hetzelfde geldt voor de HR-collega’s in kleinere teams. Zij zijn die huisarts. Wanneer zij zich zouden specialiseren, blijft de helft van het werk liggen. Dat kun je je in een klein team niet veroorloven. Dit team zal zich dan ook vooral richten op het operationele deel van het HR-vak.

 

Haal kennis van buitenaf
Maar, denk je nu misschien, blijft dan niet alsnog de helft van het werk liggen? Er moet toch ook aan strategisch/tactische zaken worden gewerkt? Dat klopt. Ook hier gaat de vergelijking met Schiermonnikoog op. De huisarts zal een patiënt met een gebroken been niet zelf opereren. Hetzelfde moet het HR-team beseffen: het HR-spectrum is zo groot, dat een klein HR-team niet alle kennis in huis kan hebben.

Zoals de huisarts bij een gebroken been de helikopter laat komen om de patiënt naar de specialist te vervoeren in het ziekenhuis, zo heeft ook een HR-team de mogelijkheid kennis van buitenaf ‘in te vliegen’.

‘Bepaal welke kennis ingevlogen moet worden
om de geplande koers uit te voeren’

Dat geldt niet alleen voor acute zaken. Het liefst voorkom je noodgevallen. Een gezonde organisatie maakt dan ook jaarlijks de balans op, bepaalt de HR-koers voor het komende jaar en onderneemt op basis daarvan actie. Dit is het moment waarop voor HR-teams duidelijk wordt welke kennis eventueel ingevlogen moet worden om de geplande koers uit te voeren.

 

Wie komt het team versterken?
Hoe weet je in zo’n geval dat je de juiste HR-professional inhuurt? Simpel: heeft de HR-professional al vaker met het bijltje gehakt dat jullie als team moeten oppakken? Dan heb je grote kans dat hij of zij hier goed in is (ervan uitgaande dat je referenties checkt natuurlijk).

Verwacht daarbij echter ook een grote mate van algemene HR-kennis van je interim HR-professional.

Geen enkele kwestie op het HR-vlak staat namelijk op zichzelf. Ieder onderwerp dat je aanpakt, is een puzzelstukje dat naadloos moet aansluiten op het overige beleid binnen de organisatie. Je interim professional moet daarom in staat zijn een goed beeld te vormen van jouw organisatie om dat juiste puzzelstukje te vormen en datgene te doen waar de organisatie behoefte aan heeft.

 

Kortom…
Streef er als klein HR-team niet naar alle kennis op het gebied van HR in huis te hebben. Zorg er liever voor dat je weet welke kennis ontbreekt en wat het voor de organisatie moet opleveren wanneer je deze kennis van buitenaf haalt.

Wie dat weet, kan als klein HR-team van grote betekenis zijn voor de organisatie.

 

Geïnspireerd? Meer weten? Neem vrijblijvend contact op met WeAreHR!.

 

 

Geplaatst op

Opdracht versus opbrengst

Opdracht vs opbrengst

Onderaan de streep realiseren we vaak meer tijdens een interim opdracht dan alleen de taken die we vooraf op papier vastleggen.  Dat is de bonus van het inschakelen van een interim professional.

Uit de praktijk:
Opdracht versus opbrengst

Onze collega Michel van Manen werkte dit jaar succesvol samen met zorgorganisatie Careander. Hij pakte onder andere de invoering van de WAB op en ging aan de slag met HR-analytics, maar het HR-team was hem ook vooral dankbaar voor een extraatje dat hij meebracht als interim HR-manager. Natasja Mast, HR-adviseur bij Careander vertelt:

‘Een externe professional ziet zaken waar
je als HR-team blind voor bent geworden’

Natasja Mast, HR-adviseur Careander:
“De ontwikkelingen binnen HR staan nooit stil. Dat is inherent aan het vak. Er veranderen altijd regels en structuren. Er is altijd iets te verbeteren. Toen we Michel van Manen eind vorig jaar vroegen ons team tijdelijk te versterken als interim HR-adviseur, zag zijn takenlijst er dan ook anders uit dan de lijst met afgeronde taken na zes maanden samenwerking.

Wanneer iemand van buitenaf je team versterkt, ziet hij dingen waar je zelf als team blind voor bent geworden. Daarom heeft Michel veel extra’s opgepakt. Niet als wervelwind, zoals je zou verwachten als je ziet wat hij allemaal voor ons heeft gedaan. Het voelde meer alsof hij ons in beweging heeft gezet.

Alle potentiële taken die hij zag, overlegde hij met ons: doen we hier wel of niet iets mee? Zijn manier van werken sloot goed aan bij wie wij zijn en waar we voor staan. Daardoor konden we na zijn vertrek op een logische manier verder met de zaadjes die hij heeft gepland.

‘Na het vertrek van de interim adviseur konden
we verder met de zaadjes die hij had gepland’

Michel kwam binnen om de taken op te pakken die op het bordje lagen van een teamlid dat langdurig was uitgevallen. Het ging om zaken als het invoeren van de WAB, de invoering van het MKS en het opstellen van de projectkalender.

Die taken heeft hij opgepakt. Maar een interim adviseur, en zeker Michel, maakt het verschil door het netwerk dat hij meebrengt. Daardoor kreeg hij in sommige gevallen zaken veel sneller en handiger voor elkaar dan wanneer wij dit zouden oppakken.

Het mooiste cadeau dat hij heeft gebracht, is dat we als team meer verbonden zijn. We selecteerden Michel op zijn analytische en praktische aanpak, gezien de taken die op zijn bordje lagen, maar hij liet daarnaast zien talent te hebben voor persoonlijke ontwikkeling.

Doordat we met de hulp van Michel informeel met elkaar hebben gesproken over onze taken en verantwoordelijkheden als HR-team, werken we nu heel anders samen. Er is een nieuw enthousiasme ontstaan waarmee we samen verder komen. Daar zijn we erg blij mee.”

Als het aan Michel ligt, komt het dan ook hopelijk snel tot een nieuwe samenwerking.

 

Weten wat de HR-professionals van WeAreHR! voor jouw bedrijf kunnen betekenen? Neem vrijblijvend contact op.

Geplaatst op

Eerste keer gedwongen ontslag? Houd rekening met het rouwproces

Rouwproces

WeAreHR!-collega’s Arnold Hoogendoorn en Hans van der Velden weten wat er speelt bij gedwongen ontslag: ‘Je baan verliezen doet altijd pijn. Houd daar rekening mee als werkgever.’

Interview
Eerste keer gedwongen ontslag?
 Houd rekening met het rouwproces

Het was opvallend nieuws vorige maand: voor het eerst sinds de oprichting 500 jaar geleden, vallen er gedwongen ontslagen onder de Britse Beefeaters, de bewakers van de Tower of London. Door de gekelderde bezoekersaantallen zag hun werkgever geen andere oplossing meer dan gedwongen ontslag. Een historisch en vooral pijnlijk besluit.

 

Maar de Britse organisatie is lang niet de enige die als gevolg van de coronamaatregelen voor het eerst te maken krijgt met gedwongen ontslagen. Ook in Nederland zien veel MKB’ers en familiebedrijven voor het eerst in hun bestaan geen andere oplossing dan het gedwongen ontslag om hun bedrijf overeind te houden.

Dat roept natuurlijk praktische vragen op. Welke regels gelden er bijvoorbeeld voor een ontslag om bedrijfseconomische redenen? Hoe vraag ik het ontslag aan? Over deze procedures is veel informatie te vinden. Onze WeAreHR!-collega Marieke Baken gaf hierover eerder al een mini-college op ons blog. Er komt veel kijken bij een ontslag. Voor wie zeker wil zijn dat de ontslagprocedure goed wordt gevolgd, is het inhuren van een expert daarom geen overbodige luxe.

Los van de wet- en regelgeving lopen veel werkgevers rond met andere vragen. Vragen die soms zelfs zorgen voor slapeloze nachten. Een medewerker ontslaan na een lang en trouw dienstverband gaat je niet in de koude kleren zitten. Hoe zorg je ervoor dat je ook op persoonlijk vlak op een goede manier uit elkaar gaat? WeAreHR!-collega’s Arnold Hoogendoorn en Hans van der Velden kregen in hun HR-werk meerdere malen te maken met deze vraag.

 

‘Je baan verliezen doet altijd pijn.
Houd daar rekening mee als werkgever.’

 

Als het aan Arnold Hoogendoorn ligt, is één gegeven van groot belang: “Een pijnloos ontslag bestaat niet. Hoe netjes je je ook aan regelgeving houdt, wanneer iemand zijn of haar baan verliest, doet dat altijd pijn. Als je dat feit erkent als werkgever, ben je al een grote stap verder in een meer menselijk ontslagproces.”

Een ontslag moet dan ook worden gezien als rouwproces, inclusief de daarbij horende rouwfasen:

– Ontkenning
– Boosheid
– Onderhandelen
– Depressie
– Acceptatie

Rouwproces
Een ontslag moet worden gezien als rouwproces, inclusief de daarbij horende rouwfasen.

 

“Een eerste gesprek is daarom puur een mededelingsgesprek. Op zo’n moment is er bij de werknemer vaak nog geen ruimte om vooruit te kijken. Het nieuws van het ontslag moet eerst worden verwerkt”, legt Arnold uit. “Als interim-adviseur was ik twee keer eerder betrokken bij een organisatiewijziging waarbij medewerkers boventallig raakten. Ik let er in zo’n proces op dat een ontslagen medewerker bewust alle fasen van het rouwproces doorloopt. Wanneer dat niet gebeurt, komt een medewerker zichzelf in een later stadium tegen.”

 

‘In de fase van ontkenning, is er nog
geen ruimte om vooruit te kijken.’

 

Ook WeAreHR!-collega Hans van der Velden gaat uit van de rouwfasen. “In de fase van boosheid is nog geen ruimte om te onderhandelen. In de fase van ontkenning, is er nog geen ruimte om vooruit te kijken.”

Hoe snel de fasen worden doorlopen is afhankelijk van de medewerker én de werkgever. Hans: “Juist bij een ontslag wordt het belang van een leven lang leren weer duidelijk. Heeft iemand up to date kennis? Is iemand een expert op een bepaald gebied? Weet iemand waar zijn kwaliteiten liggen en wat zijn of haar passie is? Die kennis helpt je om snel weer nieuwe kansen te zien. Daarom is het zaak altijd de kennis van je personeel op peil te houden en ontwikkeling te stimuleren.”

 

‘Kies voor ‘ontslag à la carte’: zet de transitievergoeding
in op een manier die past bij de ontslagen werknemer.’

 

Hans van der Velden pleit voor ‘ontslag à la carte’. “Zet de transitievergoeding in op een manier die past bij de ontslagen werknemer. De ene werknemer is blij met een zak geld om een droom te vervullen, de ander zet de vergoeding juist in om met een expert te ontdekken welke nieuwe weg hij of zij na het ontslag wil inslaan. Al met al biedt een goed ontslagtraject ontwikkelmogelijkheden voor zowel de werkgever als de werknemer: de werknemer gaat misschien wel doen wat hij of zij altijd had willen doen, maar ook voor de werkgever en de achterblijvers ontstaan nieuwe groeimogelijkheden. Daar zet ik altijd op in. Mijn mooiste resultaat was de uitnodiging die ik onlangs ontving voor een opening van een makelaarskantoor. De trotse eigenaar was een werknemer die ik twee jaar eerder had begeleid bij zijn ontslag.”

Ontslag à la carte, ofwel: de persoonlijke aanpak, vraagt om tijd en een investering in kennis van buitenaf, maar levert naast groeimogelijkheden voor zowel het bedrijf als de ontslagen collega, nog meer op, als het aan Arnold Hoogendoorn ligt. “Wie een ontslagen medewerker zo goed mogelijk begeleidt naar een nieuwe toekomst, behoud een ambassadeur voor het bedrijf.”

 

Wilt u als werkgever persoonlijk advies bij het zo goed mogelijk uitvoeren van een gedwongen ontslag? Neem contact op met WeAreHR!.

Geplaatst op

Omscholen vergroot de kans op een nieuwe baan

Omscholen vergroot de kans op een nieuwe baan

WeAreHR!-collega Hans van der Velden is groot voorstander van een leven lang leren. “Zet een persoonlijk mobiliteitsplan op voor je medewerkers.”

Column
‘Omscholen vergroot de
kans op een nieuwe baan’

WeAreHR!-collega Hans van der Velden is groot voorstander van een leven lang leren. Door je kennis op pijl te houden en/of specialist te zijn in je vakgebied, houd je het heft meer in eigen hand: je hebt een goed concurrerend vermogen op de arbeidsmarkt. Zijn oproep aan werkgevers is dan ook: “Zet een persoonlijk mobiliteitsplan op voor je medewerkers.”

Hans van der VeldenHans van der Velden
‘Bewandel niet één pad, maar
bouw je eigen T-splitsing.’

 

 

“De cijfers waren te verwachten: het Centraal Planbureau voorspelt voor het komende jaar een stijging van de werkloosheid. Van de 3 procent van vóór de coronacrisis naar 7 procent als gevolg ván de crisis.
Een ruime verdubbeling, maar het nieuws ging gelukkig ook gepaard met een positieve kanttekening: wie zich omschoolt, vindt gemiddeld vijf maanden eerder een nieuwe baan.

Omscholen vergroot de kans op een nieuwe baan. Eigenlijk is dat heel logisch: KLM heeft de komende tijd nu eenmaal minder medewerkers nodig nu het aantal vluchten sterk is afgenomen. Binnen een vakgebied als de zorg zijn echter nog altijd tekorten. 1+ 1 = 2. Wie zich omschoolt naar een baan in de zorg, heeft grotere kans om weer aan het werk te gaan.

De Rijnhoven: 
‘Met omscholing kan een stewardess van
KLM ook in de zorg aan de slag.’

Zo dachten we ook bij de opdrachtgever voor wie ik op dit moment aan het werk ben: De Rijnhoven. Deze organisatie in de ouderenzorg zit, zoals veel werkgevers in de zorg, te springen om goed personeel.
In het slechte nieuws van de KLM, zagen wij dus een goede kans: stewards en stewardessen beschikken over een geschikte basis om aan de slag te gaan in de ouderenzorg. Het zorgen is ook de basis van hun werk als stewardess. Met omscholing is die zorg ook te verlenen aan, in dit geval, ouderen. De Rijnhoven nodigde stewards en stewardessen daarom uit om kennis te maken met de ouderenzorg en hen te vertellen over de mogelijkheden van omscholing.

Het initiatief van De Rijnhoven is een mooie kans voor mensen die in/door de crisis hun baan dreigen te verliezen, maar de roep om omscholing zou eigenlijk iedere werknemer weer even wakker moeten schudden. Denk niet: ik zit in een goede branche, ik zit veilig. Dat dachten medewerkers van de KLM in januari van dit jaar namelijk ook nog.

De wereld is constant in beweging en daarom moeten wij dat ook zijn. Banen verdwijnen door automatisering, veranderende economie zorgt voor minder en soms juist weer veel meer werkgelegenheid en ook je eigen situatie kan veranderen. Ik pleit daarom voor een leven lang leren.

Hans van der Velden:
‘Met een goed persoonlijk mobiliteitsplan kun
je als werkgever snel inspelen op verandering.’

Of liever nog: Ontwikkel de T.
Bewandel niet één pad, maar bouw je eigen T-splitsing.

Hoe werkt dat?
Er is altijd een vak waar je heel goed in bent. Dat is meestal het vak dat je beoefent. Zorg dat je je daarin blijft (bij)scholen om je kennis up to date te houden. Maak van jezelf een specialist binnen jouw vakgebied. Specialisten zijn nu eenmaal populair op de arbeidsmarkt.

De T heeft echter ook twee andere uiteinden. Met andere woorden: zorg ervoor dat je ook twee andere ontwikkelde professies hebt, waarmee je op korte termijn aan de slag kunt. Dit kunnen aan je huidige werk gerelateerde werkzaamheden zijn waarin je je verdiept. Bijvoorbeeld de KLM-medewerker die straks een zorgdiploma op zak heeft. Maar het kan ook een totaal ander vakgebied zijn waarmee je affiniteit hebt.

Meer kennis en interesses, biedt je de kans om flexibel te bewegen op de arbeidsmarkt. Wie in meer vakgebieden thuis is, kan makkelijk omscholen en in een ander vakgebied aan de slag gaan.

Het pleidooi voor een leven lang leren, is er ook voor de oplettende werkgever die meeleest. Iedere werkgever heeft baat bij goed opgeleid personeel. In tijden van groei biedt het de mogelijkheid om mee te groeien met het bedrijf. In tijdens van krimp biedt het de kans om binnen of buiten het bedrijf in een andere functie aan de slag te gaan.

Een goed persoonlijk mobiliteitsplan voor je medewerkers, zorgt ervoor dat zowel werkgever als werknemer snel kunnen inspelen op verandering. Zo wordt je loopbaan nooit een doodlopende weg, maar kom je altijd op een T-splitsing.

Wilt u werk maken van het persoonlijk mobiliteitsplan voor uw medewerkers? Neem contact op met WeAreHR! voor vrijblijvend advies.

Geplaatst op

‘Voeten in de klei en verantwoordelijkheid nemen’

Hoe wordt een samenwerking met een interim HR-professional succesvol? De opdrachtgever en de interim-professional in gesprek.

Uit de praktijk:
Bakker Goedhart en WeAreHR!  

Interim adviseur Arnold Hoogendoorn en algemeen directeur Bart Dobbelsteen van Bakker Goedhart bleken elkaar perfect aan te vullen. Twee compleet verschillende karakters die elkaar versterken. Zo werd de samenwerking meer dan alleen een HR-advies.

De aanleiding
‘Onze HR-manager vertrok vrij plotseling’

De situatie bij Bakker Goedhart was een bijzondere. Moederbedrijf Borgesius, dat brood en specialiteiten levert aan Ahold en Delhaize, nam in 2016 het vier keer grotere Bakkersland over. Een grote stap, die vroeg om een grote herstructurering. Inmiddels is Borgesius-Bakkersland opgesplitst in meerdere zelfstandige bedrijven die sinds 2018 verder zijn gegaan onder de namen Borgesius en Goedhart.

In die situatie stapte Arnold Hoogendoorn, interim HR-adviseur van WeAreHR!, in toen hij dit jaar aan de slag ging voor Bakker Goedhart.

 

Bart Dobbelsteen, algemeen directeur Bakker Goedhart:
“Het komt niet vaak voor dat we voor een interim-oplossing kiezen. We zijn een familiebedrijf. We willen mensen binden en boeien. Om een voorbeeld te geven: van de ongeveer tweeduizend mensen die bij ons werken, hebben er maar tien een interim-aanstellingen. De reden dat we nu wel kozen voor een interim HR-manager, is dat onze manager plotseling vertrok, terwijl het op de afdeling nog niet rustig was na de herstructurering die we een jaar eerder hadden doorgevoerd.

In het gesprek met Arnold Hoogendoorn werd al snel duidelijk dat hij energie kreeg van de verandering die nodig was binnen onze HR-afdeling, waardoor hij meer was dan alleen een interim-manager. Daarbij kwam als extra voordeel dat hij bekend was met Bakkersland.”

De aanpak 
‘Voeten in de klei en verantwoordelijkheid nemen’

Arnold Hoogendoorn, interim HR-adviseur WeAreHR!:
“Dit was een opdracht die perfect bij mij past. Ik vervulde als interim de functie van de HR-manager, maar was ook verantwoordelijk voor het opstellen, doorvoeren en borgen van de nieuwe HR-structuur. Aan de ene kant voerde ik dagelijkse HR-taken uit, waardoor ik feeling hield met de organisatie. Aan de andere kant deed ik wat ik het leukste vind: verandermanagement.

Zo werk ik het liefst: met de voeten in de klei en verantwoordelijkheid nemen voor mijn eigen advies. Een pragmatische aanpak.”

Bart Dobbelsteen:
“Nadat we de laatste jaren al veel structuren binnen het bedrijf hebben aangepast, was het nu tijd voor het HR-huis. Dit is een nieuw terrein voor mij als algemeen directeur met een achtergrond als commercieel directeur. Op zo’n moment moet je dus hulp durven vragen en jezelf laten meenemen door iemand die hier wel in thuis is.”

 

De samenwerking
‘We konden elkaar coachen’

Bart Dobbelsteen:
“Vooral de eerste periode van de samenwerking was heel intensief. We zetten een kruis door de bestaande HR-structuur en tekenden een nieuwe structuur uit. Daarvoor kwamen we wekelijks samen. Die ontmoetingen heb ik ervaren als waardevol. Arnold en ik zijn andere persoonlijkheden, maar we hadden een enorme klik. Daardoor konden we elkaar ook coachen. Ik heb van Arnold geleerd wat HR moet doen, waardoor ik nu ook helder heb hoe we de vacature van HR-manager willen invullen. Andersom denk ik dat Arnold iets heeft meegekregen van mijn commerciële achtergrond: breng de boodschap direct en onderbouw goed wat je doet.”

 Arnold Hoogendoorn:
“Ook voor mij waren de gesprekken waardevol. Over het algemeen gaan ze lang niet altijd over het vooraf bedachte onderwerp. Ik wil meer weten. Ik wil weten hoe mensen de dingen doen die ze doen en waarom ze doen wat ze doen, wat hen beweegt. Dan kan ik aan de slag. Bart heeft dezelfde aanpak. Daarom konden we tijdens die gesprekken snel knopen doorhakken.”

Voor herhaling vatbaar?
‘Er ontstaat energie als Arnold een veranderproces oppakt’

Bart Dobbelsteen:
“Ik zou Arnold zeker aanbevelen. Je ziet bij hem energie ontstaan op het moment dat hij een veranderproces kan oppakken. Daar moet je hem op inzetten. Als onderdeel van een regulier HR proces verdwijnt hij in de massa. Daar zit niet zijn kracht en het goede is, dat hij dat ook weet. Daarom is hij interim-professional.”

Arnold Hoogendoorn:
“Ik ben ervan overtuigd dat je met de juiste klik veel voor elkaar kunt krijgen. Dat heeft deze samenwerking ook weer bewezen. In drie weken tijd kon ik een compleet advies presenteren, een deadline waar de meeste consultants van schrikken. Dat is het verschil met mijn aanpak: ik ben geen consultant die een project doet; ik zoek de opdrachten waar ik het verschil kan maken. Ik zoek de verbinding, werk aan het vertrouwen en wil van daaruit iets extra’s brengen.

Door die pragmatische aanpak pas je niet in elke organisatie. En dat is ook goed. Je moet weten waar je het verschil kunt maken.”

 

Weten wat WeAreHR! kan doen voor uw bedrijf of instelling?
Neem vrijblijvend contact met ons op. 

Geplaatst op

‘Laat iets achter waarmee het team verder kan’

Michel van Manen, interim HR-adviseur WeAreHR! Carolien de Jong, manager Careander

Hoe wordt een samenwerking met een interim HR-professional succesvol? De opdrachtgever en de interim-professional in gesprek.

Uit de praktijk:
Careander en WeAreHR!  

Interim HR-adviseur Michel van Manen van WeAreHR! werkte zes maanden samen met manager Carolien de Jong van Careander. Samen kijken ze terug op die periode. 

 

De aanleiding
‘We zochten snel een vervanger’

Carolien de Jong, manager Careander:
“Onze vaste HR-adviseur was langere tijd uit de running. Omdat er veel op zijn bord lag, waaronder de invoering van de WAB per 1 januari 2019, zochten we snel een vervanger. Daarom kozen we voor een interim oplossing. We zijn gaan zoeken via ons netwerk. Gezien de klus die er lag, die vooral op het technische HR-vlak lag, kozen we voor Michel van Manen. Hij heeft hier talent voor.”

De aanpak 
‘Werk op een manier die past bij de opdrachtgever’

Michel van Manen, interim HR-adviseur WeAreHR!:
“Er lag een duidelijke takenlijst met taken als het invoeren en digitaliseren van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden (MKSA), de invoering van de Wet arbeidsmarkt in balans (WAB) en het optimaliseren van het gebruik van het personeelsinformatiesysteem.
Als interim HR-adviseur is het belangrijk de taken op te pakken op een manier die past bij de opdrachtgever. Mijn visie is: laat altijd iets achter wat blijvend is. Doe niet je trucje en ga weer weg, maar laat iets achter waarmee het team verder kan.”

Carolien de Jong:
“Een adviseur die van buiten de organisatie komt, ziet natuurlijk dat er veel mogelijk is, maar je kunt niet harder dan de organisatie kan. Daar hebben we goede gesprekken over gehad. Wat zien we en waar is de organisatie klaar voor? Wat Michel nu heeft neergezet, is dus passend voor onze organisatie. Hier kunnen we zelf mee verder.”

Michel van Manen:
“Het werken met HR-analytics was daar een goed voorbeeld van. Careander wilde graag meer data uit de systemen halen om op basis daarvan juiste beslissingen te nemen. Ik heb dan de keuze: ik kan snel informatie uit de systemen halen en aanleveren, maar als ik vertrek, kan niemand anders die gegevens uit het systeem filteren. Op zo’n moment ga je dus onderzoeken: welke informatie is er nodig, in welke vorm en welke tool kunnen we het best gebruiken om die informatie eenvoudig en blijvend uit de systemen te halen? Waar kan die activiteit belegd worden? Op die manier zet je iets duurzaams neer.”

De samenwerking
‘Michel nam veel initiatief. Daardoor werd ik ontzorgd’

Carolien de Jong:
“We werken bij Careander met zelforganiserende teams. Op die manier werkte ik ook samen met Michel. We hebben op hoofdlijnen afspraken gemaakt en thema’s benoemd. Daarna heb ik Michel de ruimte gegeven om deze thema’s samen met het team in te vullen. Dan tref je in Michel een goede. Hij heeft veel verstand van zaken en werkt zelfstandig.
Wat ik vooral sterk vond, is dat hij zelf het initiatief nam om me bij te praten. Daardoor stroomde het. Ik hoefde er niet bij Michel achteraan om te vragen waarmee hij bezig was. Ik werd echt ontzorgd.”

Voor herhaling vatbaar?
‘Met de juiste chemie, is het prettig werken’

Carolien de Jong:
“Michel werkt zelfstandig. In de slipstream van de afgesproken taken neemt hij extra zaken mee die hij tegenkomt, maar wel pas nadat hij ze heeft afgestemd met mij als opdrachtgever – zit ik op het goede spoor, wat verwacht je nog meer van mij, moet ik me hiermee wel of niet bemoeien? – Dat maakte dat ik het prettig vond om met hem als interim adviseur te werken.
Als ik hem zou aanbevelen in mijn netwerk, dan zou ik hem zeker aanraden voor het technische HR vlak, dat hij bij ons heeft aangepakt. En ik moet er eerlijk bij zeggen: het is een kostenpost, maar voor wat hij voor ons heeft gedaan, was dat het zeker waard.”

Michel van Manen:
“Het geheim van de goede samenwerking zit hem voor een groot deel in de chemie die je hebt met elkaar. Bij de kennismaking kijk ik natuurlijk naar de inhoud van de opdracht: past dit bij me, heb ik de juiste kennis en heb ik zin om dit aan te pakken? Kan ik meerwaarde creëren? Als je daarbij de juiste chemie hebt, is het heel prettig werken. En die chemie was er zeker.”

Weten wat WeAreHR! kan doen voor uw bedrijf of instelling?
Neem vrijblijvend contact met ons op. 

Geplaatst op

Nieuwe maatregel ‘NL leert door’

NL Leert door

Overheid stimuleert scholing
Onderdeel van het tweede steunpakket voor de economie is de scholingsregeling ‘NL leert door’. Wat houdt de regeling precies in?

“We moeten realistisch zijn, we gaan een nieuwe fase in en daarbij hoort scholing. We moeten mensen zoveel mogelijk in staat stellen zich opnieuw te oriënteren, zodat ze beter uitgerust zijn voor de arbeidsmarkt van straks.”
– Wouter Koolmees, minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Op woensdag 20 mei kondigde het kabinet een nieuw pakket aan maatregelen aan om de Nederlandse economie te ondersteunen. Opvallend onderdeel is ‘NL leert door’. Een regeling waarmee werknemers die hun baan verliezen, zich kunnen omscholen naar beroepen waaraan in de nabije toekomst veel behoefte is. Naar alle waarschijnlijkheid start deze regeling per 1 juli 2020 en loopt door tot tenminste het einde van dit jaar. De regeling kan voor veel werkgevers en werknemers een oplossing bieden in deze coronacrisis.

Samenhang met crisismaatregelen
Het kabinet zette al in op tijdelijke inkomensondersteuning voor zelfstandigen (TOZO) en het behoud van bestaande werkgelegenheid (NOW). Die maatregelen zijn weer opgenomen in het tweede steunpakket. De overheid speelt echter ook in op de gevolgen van de coronacrisis op de langere termijn. Banen en bedrijven zullen verdwijnen, terwijl op andere plaatsen nieuwe werkgelegenheid zal ontstaan.
Als aanvulling op de bestaande maatregelen, vraagt het kabinet daarom in de tweede termijn voor de crisismaatregel NOW een inspanningsverplichting voor werkgevers om hun werknemers te stimuleren om aan bij- of omscholing te doen. De regeling ’NL leert door’ moet scholing onder werknemers een boost geven.

Inhoud pakket
Het steunpakket bestaat uit ontwikkeladviezen, online scholingsmogelijkheden en een bewustwordingscampagne in samenwerking met werkgevers, sociale partners, O&O fondsen, leerwerkloketten, uitvoeringsinstellingen en opleiders. Met deze uitgebreide samenwerking wil de overheid de beoogde doelgroep bereiken en bewust maken van de mogelijkheden om zich verder te ontwikkelen door middel van scholing.

Wil je weten hoe jouw bedrijf of instelling zijn voordeel kan doen met de nieuwe regeling? Of ben je op zoek naar mogelijkheden om jouw personeel bij, of om te scholen zodat zij klaar zijn voor de veranderende toekomst? WeAreHR!! helpt je graag en zoekt samen met jou de beste opties voor scholing.

Neem contact op met WeAreHR!! voor een eerste kennismaking en de mogelijkheden.

Kijk voor meer informatie over de verlenging en uitbreiding van het noodpakket banen en economie op:
https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2020/05/20/coronavirus-verlenging-en-uitbreiding-noodpakket-banen-en-economie

Geplaatst op

Is een Corona-reorganisatie onvermijdelijk???

Interview met associate partner WeAreHR!

De noodzakelijke voorbereidingen op een rij

De maatregelen rond het coronavirus worden voorzichtig versoepeld, maar dit heeft helaas nog niet meteen zijn weerslag op de economie. Als ondernemer of bestuurder moest u de laatste maanden misschien al snijden in de (variabele) kosten en investeringen uit- of afstellen doordat u inkomsten zag teruglopen door coronamaatregelen. Inmiddels merken steeds meer ondernemers dat zelfs het schrappen van functies, het samenvoegen van afdelingen of zelfs het sluiten van vestigingen onafwendbaar is om kosten te reduceren, efficiënter te werken en een personeelsomvang te creëren die beter is afgestemd op de verminderde dan wel veranderde behoefte van de onderneming.

Door wijzigingen aan te brengen in de organisatie-inrichting, kan toegewerkt worden naar een meer toekomstbestendige onderneming. Wilt u weten of en hoe u het best kunt reorganiseren?
Zorg dan voor een gedegen voorbereiding.

De volgende handreikingen kunnen helpend zijn in de voorbereidingsfase van een reorganisatie:
• Vorm een kernteam dat beschikt over de benodigde expertise en dat snel met elkaar kan schakelen.
• Herrijk de visie van de organisatie op basis van mogelijke toekomstscenario’s. Waar richt de organisatie zich idealiter op? Wie of wat is daarvoor nodig en wie of wat mogelijk minder of niet?
• Definieer scherp hoe de toekomst van de organisatie eruitziet als er niet wordt ingegrepen.
• Overweeg alternatieven en bepaal waarom deze minder geschikt zijn dan de gekozen richting. Dit is relevant om in een later stadium aan de OR, vakbonden of het UWV toe te kunnen lichten waarom een reorganisatie onvermijdelijk is. In dit kader moet bijvoorbeeld helder zijn waarom geen beroep op de NOW-regeling kon worden gedaan of waarom deze maatregel niet voldoende is (geweest). Het UWV toetst dit niet uitgebreid, maar kijkt in ieder geval tijdens de NOW-periode of in redelijkheid tot een ontslagprocedure is gekomen ondanks het bestaan van de steunmaatregel van de overheid.
• Zorg ervoor dat de financiële-, personeels- en salarisadministratie op orde is. Breng ook personeelsdossiers op orde. Zijn de dossiers compleet? Kloppen functienamen en -beschrijvingen nog?

NOW 2.0
Vanaf 1 juni geldt de nieuwe Noodmaatregel Overbrugging Werkgelegenheid (NOW). Volgens de nieuwe maatregel worden werkgevers nog steeds gekort op hun subsidie, wanneer zij een werknemer ontslaan terwijl gebruik is gemaakt van de regeling. De bestaande extra korting van 50 procent bij bedrijfseconomisch ontslag vervalt echter. Bedrijven verklaren bij de nieuwe NOW-aanvraag wel dat zij overleggen met vakbonden als zij voor meer dan 20 medewerkers bedrijfseconomisch ontslag willen aanvragen. Dit sluit aan bij de regelgeving rondom collectief ontslag. Bereiken werkgevers geen akkoord met de vakbonden (of een andere personeelsvertegenwoordiging indien er geen vakbond betrokken is), dan moet er een aanvraag voor mediation zijn gedaan bij (een nog op te richten commissie van) de Stichting van de Arbeid. Ontbreekt een akkoord of een mediationverzoek, dan volgt een korting van de NOW van vijf procent op het totale subsidiebedrag.
Deze extra regeling komt naast de bestaande systematiek in de NOW dat er voor ontslagen medewerkers geen loonsubsidie wordt ontvangen. Ook staat de NOW los van de bescherming door het ontslagrecht en van de regels voor collectief ontslag, de WMCO.

• Stel uzelf goed op de hoogte van relevante wet- en regelgeving en actuele informatie. Denk hierbij vooral aan het Burgerlijk Wetboek, de Ontslagregeling, de UWV uitvoeringsregels die gelden bij ontslag om bedrijfseconomische redenen, de Wet Melding Collectief Ontslag, de Wet op de ondernemingsraden en eventueel de SER Fusiegedragsregels. Denk ook aan de regelingen omtrent de wettelijke transitievergoeding en de NOW-regeling. Aan te raden is om een juridisch adviseur in de arm te nemen om hierbij te ondersteunen. Dat is relevant om te voorkomen dat in een vroeg stadium cruciale zaken over het hoofd worden gezien of onjuist worden ingestoken.
• Vorm in de voorbereidingsfase van het reorganisatieproces een duidelijk beeld van de gewenste organisatiestructuur na de reorganisatie. Maak inzichtelijk welke functies in welke aantallen nodig zijn in de nieuwe structuur inclusief functie-eisen en beloningsstructuur. Op basis van deze informatie in combinatie met dezelfde gegevens over de huidige organisatiestructuur, kan een voorlopige ontslaglijst worden gemaakt.
• Stel een reorganisatieplan op. Het reorganisatieplan bevat de onderbouwing van de noodzaak van de reorganisatie, de inhoud van het (voorgenomen) reorganisatiebesluit en het doel van dat besluit.
• Werk het reorganisatieplan uit tot een draaiboek waarin zoveel mogelijk wordt aangegeven op welke wijze (inhoud en tijdstip) acties naar de diverse betrokkenen dienen te worden ondernomen (datum, wie doet wat, netwerkanalyse, etc.).
• Stel een communicatieplan op dat erin voorziet dat alle betrokkenen bij het reorganisatie-proces op de hoogte worden gesteld van de stand van zaken en de genomen en nog te nemen maatregelen. Het kan zowel groepen als individuen betreffen. Denk eventueel ook aan het inschakelen van (externe) deskundigheid op het gebied van interne- en crisiscommunicatie.
• Weet wat er in Nederland en/of in de branche gebruikelijk is als het gaat om sociale plannen. Dit helpt in de voorbereiding en het overleg met de vakbonden, OR en andere stakeholders. Ook de voorlopige ontslaglijst beïnvloedt in belangrijke mate welke instrumenten in het sociaal plan worden opgenomen en hoe deze worden vormgegeven.
• Informeer de OR zo vroegtijdig mogelijk en betrek hen in het proces. Dat is belangrijk voor het begrip en draagvlak. De OR is ook een belangrijke schakel richting medewerkers. In ieder geval moet op basis van art. 25 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) een adviesaanvraag bij de OR worden ingediend. De OR moet in de gelegenheid zijn een advies te geven op een zodanig moment in de planning, dat zij nog wezenlijke invloed kan uitoefenen op het voorgenomenbesluit.
• Informeer medewerkers op hoofdlijnen zodra dit mogelijk is. Individuele gesprekken mogen pas worden gevoerd als het adviestraject met de OR is afgerond en er een uitvoeringsbesluit is genomen.

De hiervoor aangegeven stappen moeten worden gezet in de voorbereidingsfase van een reorganisatieproces. Zet deze stappen zorgvuldig en neem hiervoor voldoende tijd. Wanneer deze fase goed wordt doorlopen, zullen volgende fases eenvoudiger worden doorlopen. Hoe lang deze voorbereidingsfase gemiddeld in beslag neemt, is moeilijk aan te geven. Dit is afhankelijk van de omstandigheden zoals de complexiteit van de organisatie, de beschikbare capaciteit en de noodzaak om een reorganisatie snel door te voeren. In de volgende blog in deze serie staan we stil bij de implementatiefase van het reorganisatieproces.

Geplaatst op

Is uw organisatie klaar voor de toekomst?

Stappen die moeten worden gezet om succesvol te zijn in het post-corona tijdperk

Hoewel het managen van de crisis voorlopig nog bovenaan de agenda staat, komt er voor iedere organisatie vroeg of laat het moment om zich te bezinnen op het post-corona tijdperk. Wanneer je als
organisatie capaciteit vrij kunt maken om na te denken over de langere termijn, is dit het moment om een plan te maken. Niet alleen om te overleven, maar ook om succes te hebben in de wereld met én na COVID-19. Deze crisis gaat immers voorbij en dan moeten we de draad weer oppakken.

En dat is niet eenvoudig, want heel veel weten we nog niet. We weten niet of de curve verder blijft afvlakken. We weten niet of de zomermaanden ons helpen. We weten niet hoe snel er roepsimmuniteit
wordt opgebouwd of wanneer er een vaccin beschikbaar is. We weten bovendien niet of het virus muteert en in een andere vorm terugkeert. We weten niet wat de schade zal zijn aan onze economie en maatschappij.

Wat we echter wel weten, is dat er een tijd gaat komen dat we terugblikken op de coronapandemie en op de impact die ze heeft gehad op onze levens, onze organisaties, onze economie en maatschappij. Het moment dat we de draad weer oppakken, maar ook terugkijken, evalueren, afrekenen en vooral leren. Dat doen we namelijk na iedere crisis. Alle grote crises hebben de wereld sterk veranderd. Hoewel het postcorona tijdperk anders zal zijn dan het pre-corona tijdperk, kunnen we door logisch nadenken en verbeelden, scenario’s uitwerken hoe dit nieuwe tijdperk eruit zal zien. De coronacrisis vraagt om een hernieuwde oriëntatie op de toekomst. Visies worden opnieuw geformuleerd, strategieën opnieuw uitgestippeld, regels herschreven en organisaties anders ingericht.

Korte- en middellange termijn

Aangenomen wordt, dat we in de maanden mei en juni geleidelijk terugkeren naar een soort van normaal leven. Maar we gaan er ook vanuit, dat er tenminste tot aan de zomer van 2021 geen structurele terugkeer zal zijn naar ‘business as usual’. De komende periode zullen we leven in een wereld die af en toe aanvoelt als normaal, maar ook weer momenten van verstoring kent als gevolg van ingrijpende maatregelen van social distancing. Het belangrijkste doel voor organisaties moet zijn om inzicht te krijgen in de impact van deze verstoringen op hun branche, klanten en organisatie, zodat ze hierop snel en effectief kunnen inspelen. Organisaties die snel kunnen inspelen op dit ‘nieuwe normaal’, zullen een aanzienlijk concurrentievoordeel behalen en de Corona-crisis overleven.

Belangrijke vragen die alle organisaties moeten beantwoorden, zijn:
• Hoe bereiden we ons voor op interventies met social distancing, die wereldwijd in
verschillende perioden en met een verschillende impact van toepassing zullen zijn?
• Hoe kunnen we de impact van de volgende COVID-19-verstoringen beperken en
naadloos overstappen op nieuwe werkwijzen (zoals thuiswerken en ander
klantcontact)?
• Hoe zorgen we ervoor dat we in staat zijn om snel kansen te creëren in deze
dynamische omgeving?
• Hoe herstellen we snel na de huidige intelligente lockdown en zijn we succesvol in het
‘nieuwe normaal’?
• Hoe komen we sterker uit de ontwrichtingen dan andere organisaties?

Wanneer je als organisatie antwoorden kunt formuleren op deze vragen, dan ben je in staat om een strategie voor de komende 12 maanden te bedenken. Organisaties die meer inzicht hebben in de impact van toekomstige ontwrichtingen en investeren om ervoor te zorgen dat ze een robuuste organisatie zijn die dynamisch in kan spelen op verstoringen, zullen niet alleen overleven, maar ook succesvol zijn in een wereld na COVID-19.

Langetermijn
Voor de langere termijn (2+ jaar) zijn heel andere zaken van belang. Organisaties zullen zich moeten richten op de nieuwe routines die we tijdens de crisisperiode hebben aangeleerd en die we grotendeels ook na de pandemie zullen blijven hanteren. Miljoenen mensen werken thuis, overleggen op digitale wijze, geven hun kinderen thuisonderwijs, bestellen noodzakelijke boodschappen online en zoeken contact met eenzame en kwetsbare personen. De vaardigheden en ervaringen die nu worden opgedaan, zullen niet snel verdwijnen en zullen de komende jaren en misschien wel decennia veel invloed hebben op individuen, maatschappij en organisaties. Het is daarom cruciaal te bedenken wat de nieuwe routines betekenen voor de strategie en het businessmodel van een organisatie.
Zowel de overheid als organisaties zullen echter ook gaan terugblikken en lering trekken uit dat wat er niet goed is gegaan en in kaart brengen welke risico’s op de loer hebben gelegen of nog steeds liggen. Er worden gegarandeerd acties ondernomen om bij een volgende pandemie of andere crisis beter voorbereid te zijn of sneller te kunnen handelen. Ofwel; om veerkrachtiger te zijn als overheid of als organisatie.

Er zijn verschillende voor de hand liggende vragen waar organisaties een antwoord op moeten geven, zoals:

• Blijven online-meetings dominant? Wanneer bedrijven zich realiseren dat medewerkers bij thuiswerken niet inboeten aan productiviteit, ligt het in de lijn der verwachting dat werken op afstand definitief doorbreekt. Dit heeft verregaande implicaties voor de vraag naar kantoorruimte, maar ook voor woonvoorkeuren, woon-werkpatronen en reisgedrag. Ook ontstaat er een nieuwe/andere behoefte aan interactie met ‘collega’s’.
• Wordt meer overheidsbemoeienis blijvend geaccepteerd? Tijdens de pandemie wordt er meer dan ooit op de overheid geleund. We verwachten dat de overheid regie voert. In het verleden ontstonden uit crises nieuwe bevoegdheden en taken voor overheden. Als dit nu ook het geval is, kan dit veel impact hebben op de ontwikkeling van bedrijven en sectoren.
• Blijven de grote technologische bedrijven groeien na de crisis? Laten we onze privacy bezwaren meer varen?
• Lukt het om te blijven experimenteren? Organisaties zijn door omstandigheden gedwongen te experimenteren, te ondernemen en te pionieren. Het nemen van experimenteerruimte en het werken vanuit vertrouwen, in plaats vanuit nauwgezette regels, protocollen en besluitvormingsprocessen heeft veel innovatie gebracht. De vraag is of dit vastgehouden kan worden als de druk eraf is.
• Gaan we onze afhankelijkheid van internationale toeleveranciers verkleinen? Worden toeleveranciers blijvend lokaal of regionaal gekozen? Doordat grenzen grotendeels gesloten zijn, zijn er veel leveringsproblemen. Er wordt gezocht naar lokale of regionale alternatieven, die vaak ook prima blijken te zijn.
• Vermindert de inzet van arbeidsmigranten? Bedrijven die voor de crisis veel gebruik maakten van de inzet van arbeidsmigranten zullen dit wellicht heroverwegen, nu blijkt dat veel werkzaamheden ook opgepakt worden door medewerkers uit Nederland/de regio.
• Wordt de zorgsector blijvend meer gewaardeerd? En wordt er ingezet op versterking van de zorg? Nu zijn er al geluiden te horen van het structureel vergroten van de ICcapaciteit.
• Komt de ruil- en deeleconomie dichterbij? Ofwel; organiseren we ons leven blijvend minder via marktmechanismen, maar helpen we elkaar op verschillend vlak? Gaat het minder om groter, mooier, duurder?
• Etc., etc

Met behulp van antwoorden op dergelijke vragen, stellen organisaties zich in staat om toekomstscenario’s uit te werken. Deze toekomstscenario’s kunnen behulpzaam zijn bij het brainstormen
over nieuwe manieren om waarde te creëren, strategieën en plannen uit te werken en businessmodellen aan te passen. Want in staat zijn om af te schalen, in de kosten te snijden en financiering te realiseren voor de korte termijn is één ding, maar beginnen met nadenken over hoe je op de lange termijn waarde kunt creëren, is een tweede.

Hoe zorg je ervoor dat je klaar bent voor de toekomst?

Toekomstbestendigheid bereik je door een veerkrachtige en lerende organisatie te creëren. Dat betekent continu feedback verzamelen om vast te stellen in hoeverre de gekozen aanpak waarde creëert. Een lerende organisatie is in staat zichzelf voortdurend aan te passen aan haar veranderende omgeving. Deze continue transformatie vereist het aanleren van nieuwe vaardigheden alsook het afleren van oude gewoontes. Daarnaast is het zaak om dergelijke vraagstukken aan te pakken vanuit een multidisciplinair team, waarin alle relevante organisatieonderdelen en benodigde kennis is vertegenwoordigd, zodat integraal oplossingen worden uitgewerkt. In dit team zitten specialisten met kennis over financiering, strategie, financiën, personeel, juridische zaken, fiscaliteit en verandermanagement. Allemaal kennisterreinen die, afhankelijk van de eigen specifieke omstandigheden van een organisatie, in meer of mindere mate nodig zijn om te zorgen dat de continuïteit op korte en lange termijn wordt gewaarborgd. Een dergelijk multidisciplinair team stelt organisaties in staat om sneller, meer en waardevollere resultaten te leveren.
Hiervoor is wel nodig dat het team het vereiste mandaat krijgt.

Is het nu allemaal wel nodig?

Uiteraard kunnen we niet stellen dat het onmogelijk is dat we over een paar maanden terugkijken op een heftige maar korte crisis. In zo’n scenario worden alle feesten, congressen, reizen en diners
dubbel en dwars ingehaald, schieten de beurzen weer omhoog en blijft de huizenmarkt overeind. Sectoren die tijdens de crisis bijna waren opgeven, zoals horeca, de reisbranche, cultuur en zzp’ers krijgen het drukker dan ooit. Waarschijnlijker lijkt echter, dat de coronacrisis eerder langer gaat duren dan we aanvankelijk dachten dan korter. En ook zijn er volop signalen dat veranderingen blijvend zijn. Scenario’s zijn er echter niet om de toekomst te voorspellen, maar om ons denken te stretchen, eerder signalen op te pikken en hierop te reageren.

Wil je de veranderkracht van de organisatie vergoten? Wil je ervoor zorgen dat de mensen in de organisatie voldoende wendbaar en weerbaar zijn? Zie je je geconfronteerd met een mogelijke reorganisatie? WeareHR! helpt je graag bij dit type vraagstuk en kan praktisch en pragmatisch met oplossingen komen!